Psykolog: Jagten på egen glæde gør at alle løber i hver deres retning

Medarbejdernes forventning til indflydelse og kontrol over eget arbejdsliv har taget overhånd. Den indre motivation fylder i dag så meget i forståelsen af arbejdslivet hos både ledere og medarbejdere, at den højere mening med arbejdspladsens eksistens er gledet i baggrunden. De fleste ledelsesredskaber og måder at organisere sig på sigter nemlig på medarbejdernes trivsel.

Trivsel er vigtig. Men ledelse er kommet til at handle om at skabe det bedst mulige arbejdsmiljø for de ansatte – snarere end om, hvordan vi på bedst mulig måde kan løse den fælles opgave. Den personlige mening med arbejdet er kommet til at dominere over det perspektiv, der udgøres af organisationens grundlæggende eksistensberettigelse.

Pladderhumanismen lever fremragende

Bøger og artikler på ledelsesfeltet får næsten altid god ledelse til at fremstå som den ledelsesstil eller leder, der er i stand til at give medarbejderne mest selvbestemmelse. Det virker som om, at ledelse i dag udelukkende handler om følgeskab eller principper som ”vælg din egen leder”.

Denne tendens har gjort, at lederne i høj grad har mistet deres funktion og rettigheder og i stedet har individerne overtaget med deres normer og holdninger.

Grundlæggende eksisterer de rigtige kompetencer og intentioner i organisationerne. Men rækkefølgen på de ledelsesmæssige handlinger er blevet rodet i et forsøg på at tilfredsstille begrebet om absolut personlig frihed. Frihed og selvbestemmelse er vigtig. Men pointen er, at individets personlige frihed aldrig kan være mere vigtig eller relevant end fællesskabets samlede frihed. Hvis dette betyder, at den enkelte må gå på kompromis med sine værdier for til gengæld at være en del af et samfund, hvor alle har det godt som en fælles enhed.

Bagsiden af selvbestemmelse

Hvad vi ser, er bagsiden af selvbestemmelse og indflydelse. Den individuelle jagt på egen individuelle glæde i sin rene form betyder, at alle løber i hver deres retning. Dette scenarie må nødvendigvis betyde, at vi træder hinanden over tæerne.

Det er nødvendigt at konfrontere denne problematik, fordi vores forventning til indflydelse og kontrol har en direkte konsekvens på vores stressniveau.

Den urealistiske forventning

Ideen om absolut personlig frihed og retten til at have indflydelse skaber måske en illusion, som ikke kan efterleves. Der vil altid være en gruppe, som ikke er tilfreds. Og selvom dette er en filosofisk samfundsdebat, så er det mest relevante spørgsmål, du som leder ville kunne stille dig selv:

”Skaber jeg som leder en kultur på arbejdspladsen, som jeg på sigt ikke kan efterleve eller honorere?”

Hvis svaret er ja, eller i nærheden af ja, så er det årsagen til de udfordringer, du måtte stå med - hvad enten det handler om kvalitet og kvantitet, eller det handler om arbejdsmiljø og stress.

Klare rammer for arbejdet er altafgørende

Basalt handler det om individ kontra fællesskab. Kan du som leder forvente og forpligte dine medarbejdere til at give følgeskab, eftersom du betaler deres løn?

Emotionel argumentation vil måske hævde, at de dygtigste medarbejdere ikke vil finde sig i at få sat rammer, og at denne form for elitær topstyring hæmmer innovationen. Men det er en myte uden indhold. De dygtigste medarbejdere kan se nødvendigheden i at få sat rammer for arbejdet, og at innovationen og kreativiteten blomstrer mere konstruktivt, når den arbejder i en retning. Som leder kan du efterleve det ved at have fokus på rammerne for arbejdet.

1.  ”Medarbejderne skal have rammer”
   
   Nogle af de rammer er jobbeskrivelser og funktionsbeskrivelser. Disse rammer er langsomt forsvundet ved indførelse af selvledelse og værdiledelse og erstattet af værdiladede hensigter og intentioner. Disse rammer burde i høj grad indføres igen - ikke som fastlagte bestemmelser - men som et fundament, som medarbejder og leder kan bruge til at forstå opgaven.
   
   
2. ”Rammerne skal være fleksible”
   
   Det er centralt ikke at give efter for den individfokusering, som ofte følger med værdiledelse og selvledelse. Rammerne skal altid være fleksible, men fleksible i forhold til hvad? Det kan ikke være medarbejdernes individuelle værdier. Det kan heller ikke være løseligt beskrevet organisatoriske strategier.
   
   Først og fremmest skal rammerne være fleksible i forhold til opgaven. Hvis ikke rammerne giver mening for opgaven, skal de ændres. Her er det dog også centralt, at man som leder tydeliggør, at opgaveforståelsen skal arbejde inden for de givne ressourcemæssige rammer.
   
   Hvis individuelle hensyn ikke forhindrer eller ødelægger overstående hensyn, kan rammerne ændres i forhold til den enkelte, men aldrig omvendt. Der må ikke være situationer, hvor en medarbejder insisterer på at kunne have flekstid eller forlanger at have hjemmearbejdsdage, alene fordi det giver mening for medarbejderen. Fleksibel arbejdstid er en god ting, men flekstiden bør aldrig finde sted, hvis den enes flekstid betyder, at opgaven bliver vanskeliggjort for andre. Dermed vil den enes ”mening” og arbejdsglæde ske på bekostning af de andre og på opgavens kvalitet.
   
   Som leder bør man stille sig selv spørgsmålet: ”Giver det mening for opgaven?” Hvis svaret er ja, så giv gerne medarbejderne en 30 timers arbejdsuge eller hjemmearbejdsdage. Problemet opstår, når der fra medarbejdernes side er en forventning om, at der skal tages nogle hensyn, som realistisk og økonomisk set ikke kan lade sig gøre.
   
   
3. ”Medarbejderne skal have indflydelse på rammerne.”
   
   Det vil styrke opgavens kvalitet og udvikling, at medarbejderne får indflydelse. Men det skal først ske, når du som leder har tydeliggjort rammerne med de givne vilkår, og du har præciseret de regler, der dikterer ændringer af rammerne. Faldgruben er, hvis du som leder starter med at give dem indflydelse uden at have beskrevet, hvad der går forud.

Alt i alt

Det mest centrale, du som leder kan gøre for dine medarbejdere, er følgende;

• Sikre, at du kan honorere den forventning, som medarbejderne har til dit lederskab
  Det indebærer, at du stiller dig selv spørgsmålet, hvad er det for en kultur, jeg har skabt forventning til? Og måske mere centralt og fremadrettet, ”hvad er det for en kultur, som gavner opgaven/ fællesskabet bedst på sigt?”
  
  
• Giv dine medarbejdere en oplevelse af kontrol med deres arbejdsliv
  Det indebærer, at du også bliver tydelig i at rammesætte, hvad du forventer, at de skal kunne kontrollere, og hvad de ikke skal. Hvis du tillader, at medarbejderne forventer kontrol af omstændigheder, der ikke kan (eller skal) komme under deres kontrol, så skaber du en oplevelse af tab af kontrol, hvilket er den helt store stress-synder.

Læs også: Den autoritære leder skal genoplives