Sådan danner du et ledernetværk

Du kan høste en række fordele ved at indgå i et ledernetværk. Er du ikke allerede med i et netværk, kan du her få gode råd om, hvordan du i fire trin danner et ledernetværk.

1. Formålet er styrende for netværket

Som det første skal du gøre dig klart, hvad formålet med netværket er. Hvorfor skal ledernetværket sættes i verden?

Er det eksempelvis udvikling af bedre ledere og større organisatorisk sammenhængskraft?

Formålet er vigtig at fastlægge. Det er nemlig styrende  for de øvrige elementer i netværksdesignet, selv om disse øvrige elementer også påvirker formålet.

Derfor ledernetværk

  • Giver mere professionel ledelse
  • Understøtter innovation og videndeling
  • Skaber sammenhængskraft i organisationen

    2. Mål udarbejdes i fællesskab

Det er en fordel at starte med at formulere et såkaldt målhierarki – det vil sige en rangordning af målene med ledernetværket. Grundlæggende i målhierakiet er at besvare følgende to spørgsmål: ”Hvorfor laver vi netværk?” og ”Hvordan laver vi netværk?”

Da netværket endnu ikke er designet, må svarene tage afsæt i de indledende forestillinger om ledernetværket: Hvem skal deltage – og skal netværket være ”lokalt” eller ”bredt”?

Dette er som nævnt en cirkulær proces med mange ubekendte, som påvirker hinanden. Det kan derfor være påkrævet, undervejs i processen at vende tilbage til målhierarkiet og justerer svarene på ”Hvorfor” og ”Hvordan”, efterhånden som virkeligheden sætter  begrænsninger ind eller skaber nye muligheder.

De vigtigste interessenter bør deltage i målformuleringen. En mulig fremgangsmåde er at udpege en projektleder, der udarbejder det første udkast til målhierarki. Dette udkast sendes efterfølgende til høring hos nærmeste overordnede, repræsentanter for deltagerne i de kommende ledernetværk samt evt. andre interessenter.

I relation til besvarelsen af ”Hvordan”, kan det være, man finder frem til, at noget andet end ledernetværk kan opfylde formålene bedre – for eksempel lederkurser med henblik på at opfylde formålet ”bedre ledere” og etablering af et intranet med henblik på at opfylde formålet ”bedre sammenhængskraft på tværs”.

Det er afgørende at vurdere, hvilke alternativer, der giver størst udbytte i relation til målene – og hvordan ressourcerne på den baggrund bliver prioriteret optimalt.

BRUG SMART-MODELLEN

Den såkaldte SMART-model kan være en hjælp i forbindelse med formulering af mål for ledernetværk.

Følgende er et eksempel på et ”SMART” mål: ”Alle deltagere og styregruppen er enige om, at kommunens ledernetværk skal være oprettet den 1. december 2006. Vi betragter netværkene som oprettet, når 80 procent af alle ledere er i netværk og når alle ledernetværk har afholdt deres første møde”.

Ifølge SMART skal det enkelte mål være: Specifikt, Målbart, Accepteret, Realistisk og Tidsfastsat.

3. Netværket skal ikke være en kaffeklub

Det er afgørende, at deltagersammensætningen understøtter formålet. Man skal generelt være opmærksom på, at homogenitet både kan være tillidsskabende og give grobund for indspisthed, hvilket øger risikoen for, at netværket ender som en ”kaffeklub”.

Modsat kan stor forskellighed være en barriere for læring, fordi man først skal finde et fælles sprog. Men forskellighed kan også være inspirerende og skubbe til deltagernes selvforståelse.

Det er blandt andet relevant at undersøge, om der er deltagere, der kan have loyalitetsproblemer i forhold til hinanden – for eksempel på grund af personlige relationer eller tidligere leder/medarbejder-relationer. Loyalitetskonflikter kan være hæmmende for læring.

Beslutninger af grad og type af forskellighed bør afhænge af formålet. Man kan for eksempel tage højde for følgende faktorer i relation til sammensætningen: Fag, charge, organisatorisk tilhørsforhold, køn, alder, anciennitet, type (personlighedstest), kultur, ønsker og behov.

Størrelsen af netværket bør afhænge af formålet. Hvis formålet indebærer indgående kendskab til hinanden og mulighed for, at alle kommer til orde, skal der ikke være for mange deltagere. Vores erfaring viser, at en optimal gruppestørrelse ligger på 5-7 personer – det er nok til, at der er flere synspunkter og til at alle kan deltage aktivt.

Er formålet derimod at få inspiration fra oplægsholdere udefra og modtage informationer fra kommunen, kan netværket være større. Man bør også sikre, at mødegennemførslen ikke står og falder med
et enkelt afbud.

Brug interessent-analyse

Formålet med interessentanalysen er at afdække og belyse, om ledernetværket kan opfylde de forventninger og krav, lederne og interessenterne har til netværket. Hvis der er uoverensstemmelser mellem forventninger og faktiske forhold, må konkrete aktiviteter iværksættes – det kan for eksempel være at påvirke holdningen hos interessenterne eller justere netværkskonceptet.

For at sikre levedygtigheden af ledernetværket, er det vigtigt at skabe sammenhæng mellem de forskellige
dagsordener, der måtte være i kommunen i forhold til ledernetværk – og at skabe ejerskab hos de involverede.

En ”interessentanalyse” er en velegnet metode hertil. Fremgangsmåden er som følger:

  1. Gennemfør en brainstorm om, hvilke interessenter, der er relevante for ledernetværket.
  2. List interessenterne op og vurdér deres krav, forventninger og betydning for netværket.
  3. Udvælg 3-5 interessenter, der har stor eller middelstor betydning.
  4. Markér henholdsvis aktiv/passiv og positiv/negativ indstilling hos de udvalgte.
  5. Vurdér deres betydning for ledernetværket – og hvordan, man vil håndtere dem.
  6. Vurdér om ledernetværkskonceptet skal justeres for at imødekomme kritiske relationer.

Samtidigt kan det være brugbart at overveje om netværket skal være 'åbent' eller 'lukket'.

Åbne ledernetværk er netværk, hvor der er mulighed for løbende at ændre på deltagerskaren. Det er ikke nødvendigvis den samme gruppe, der mødes hver gang, og deltagerne kan skifte mellem netværkene. Åbne netværk kan være en god idé, hvis netværkene er  bundet op på særlige temaer, som kan interessere forskellige deltagere på forskellige tidspunkter. Ulempen er, at det er svært at skabe et trygt rum, hvor der er tillid nok til at dele personlige emner. Derfor kan et eventuelt formål om udvikling af det personlige lederskab og
sparring på for eksempel konflikthåndtering i personalesager være en umulighed i åbne netværk.

Lukkede ledernetværk kan give større sammenhold og teamfølelse, men kan til gengæld være sårbare i forhold til konflikter blandt deltagerne. Det er måske ikke let at forlade et lukket netværk, hvorfor nogle kan føle sig fanget – og det øger konflikten. Samtidig må man altid være opmærksom på, hvordan det går med dynamikken i lukkede netværk. Der kan være behov for udskiftninger fra tid til anden.

4. Succeskriterierne giver rettesnor  

Fjerde fase består i at opstille succeskriterier for formålene på hvert niveau i målhierarkiet – det vil sige, fastlægge indikatorer for, at formålet er realiseret. Eksempelvis at 80 procent af lederne oplever, at de er blevet inspirerede i forhold til lederopgaven, eller at 80 procent af medarbejderne oplever, at deres leder er blevet en bedre leder - hvis dette er to af formålene i målhierarkiet.

Vigtige overvejelser

Når du beslutter dig for at danne et netværk er der en række væsentlige faktorer, som er gode at overveje. Her er nogle af de vigtigste:

Fra kaffeklub til læringsrum: Overordnet set er det altid målet at skabe et læringsrum for deltagerne – og undgå, at ledernetværket bliver en kaffeklub.

Opbakning fra ledelsen til formålet: Det er afgørende for levedygtigheden af et ledernetværk, at ledelsen bakker op om formålet. Men opbakning er ikke bare at sige ”ja” – det er også nødvendigt at vise det aktivt ved for eksempel at besøge netværkene og deltage i opstartsforløb.

Ikke for mange mål: For mange formål kan udvande fokus. Det kan for eksempel være vanskeligt at kombinere formål om at ”styrke fagligheden” og ”styrke tværgående samarbejde” i samme netværk, da det første formål kræver, at man har samme faglighed, og det andet, at man ikke har samme faglighed. Ledernetværket må ikke blive den ”skraldespand”, man putter alle formål i organisationen ned i. Ledernetværk er et middel til at opnå udvalgte mål.

Led efter win-win formål: Tilpas eventuelt formålet, så det kan rumme flere interesser – så flere føler sig inkluderet. Det kan være, at formålet er at støtte op om god ledelse, men at ledernetværket også kan rumme et formål om at skabe en tryg og sikker introduktion for en ny leder. Det underminerer ikke det første formål, men kan tværtimod være med til at sikre, at de andre ledere bliver bedre ledere.

Man bør formålsorientere ledernetværk centralt: I Køge Kommune har de haft en positiv oplevelse af frihedsgrader i netværksgruppen, når konsulent og gruppe arbejder ud fra egne mål og forventninger i gruppen. Omvendt har flere netværk oplevet, at for lidt overordnet styring og tydeliggørelse af formål betyder, at der sker en udvikling i tilfældige retninger. Det er derfor som nævnt vigtigt, at formålet er tydeliggjort for deltagerne, og at organisationens intervention derefter er tilpasset formålet, så autonomien i netværket bliver opretholdt og den gensidige afhængighed synliggjort.

Sammenhæng mellem forskellige mål: Det er væsentligt at der skabes sammenhæng mellem netværkets mål og organisationens mål. Det kan for eksempel ske via fælles målformuleringsprocesser, forventningsafstemning blandt interessenter og ved at gøre netværk til en integreret del af ledelsesstrategien.

Overensstemmelse mellem formålet og deltagernes behov: Det er vigtigt, at formålet er i overensstemmelse med de deltagende lederes interesse. Hvis man etablerer ledernetværk uden at undersøge, om lederne ønsker at være i ledernetværk – og hvilke behov, de har i relation til formålet med og indholdet i ledernetværket – understøtter man ikke egenskaberne i netværket. Forklaringen er, at lederne vil have svært ved at etablere gensidig afhængighed. Gør man et sådant netværk obligatorisk, vil det hurtigt blive en ”skal-klub”.

Afstem med krav fra omverdenen: Det er ligeledes væsentligt, at netværkets formål og design er afstemt efter de krav, omverden stiller til organisationen og til deltagerne i ledernetværket. Består netværket for eksempel af daginstitutionsledere, skal man i sit koncept for ledernetværk måske tage højde

Læs mere

Sådan danner du et ledernetværk

Ledernetværk der virker

Download Væksthus-rapporten 'Ledere i netværk'

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer