Sådan hjælper du en medarbejder der bliver mobbet

Fase

Mobningens udvikling

Afgørende ­begivenhed

Det kan starte med en skelsættende begivenhed eller en tilspidset konflikt, fx en struktur- eller ­organisationsændring, en sammenlægning, en besparelse, en udnævnelse. Der har været forskellige forventninger til udfaldet heraf, nogle har satset på én variant, andre på en anden.

Ændring af ­styrkeforholdet

Den ene parts variant bliver realiteten. Hvor man før stod lige, står den ene part nu stærkere end den anden – som “vinder”. Denne magtforskydning kan betyde, at “vinderen” nu ydmyger “taberen”, eller at “taberen” ikke vil anerkende den nye situation og saboterer samarbejdet. Måske sker begge dele. Hvor man før var uenige på et sagligt plan, bliver konflikten nu også personlig.

Ledelsen griber ind

Lederen griber ind til fordel for den ene part og sætter den anden part på plads. Vinderen triumferer og håner taberen (hvilket godt kan ske indirekte og raffineret), taberen bliver stædigt ved med sit.

Ry som “vanskelig­ ­person”/syge­meldinger

Taberens adfærd giver ham et ry som en vanskelig person. Han finder ikke støtte nogen steder og ­bliver efterhånden syg af det. Han opgiver kampen, men vinderen bliver ved med at ydmyge ham.

Afsked

Til sidst forlader taberen arbejdspladsen.

Afgørende begivenhed

 Dyrk generelt et godt arbejdsmiljø og derigennem en forebyggelseskultur. Fremhæv jeres gode arbejdsmiljø som jeres fælles basis for udvikling og forandring. Udvikling betyder forandring, og for­andringer har både en pris og nogle fordele. Sørg for, at alle i ­organisationen kommer til at “betale” noget og få nogle fordele. Undgå at skabe en tabergruppe og undgå, at “vinderne” kan hovere. Fx lad alle flytte kontor, ikke kun nogle. Brug energi på interne seminarer, hvor I taler fælles strategi, sam­arbejde og arbejdsmiljø.

Ændring i ­styrkeforholdet

Gør dig klart, hvem i din organisation der oplever det nye som en fordel – og ikke mindst hvem der kan opleve at have “tabt”, ikke at være blevet hørt. Send et stærkt signal om, at denne gruppe ikke bliver glemt eller trådt på fra nu af. Sørg for, at “taber”-gruppen får nogle fordele – og interessér dig meget for ­denne gruppe i den kommende tid.

Ledelsen griber ind til fordel for den ene part

Du er kommet frem til, at den ene parts synspunkter passer bedst sammen med virksomhedens interesser, og at du ikke kan give begge parter ret. Tal med hver part for sig og vær meget klar i din ud­melding. Husk også at begrunde. Tal med “taberen” om, hvad han kan ønske sig i det nye og vær så imødekommende som ­mulig. Indskærp, at du lægger vægt på et fortsat godt samarbejde mellem de to parter. Indskærp over for “vinderen”, at den anden part også skal være glad og bed om konkrete forslag til personens bidrag til situationen. Følg udviklingen nøje.

Ry som “vanskelig ­person”/sygemeldinger

“Skaden er sket”, og tiden er inde til at hjælpe med genopretning. Pas på du ikke opnår det modsatte ved at behandle personen som et problem. Undgå at personliggøre problemet, men se strukturelt og pragmatisk på det. Overvej, om mobningen har med ofrets position at gøre. Tænk over, om en ny mand i stillingen ville få samme tur som ofret. Hvis ja, så tænk over at organisere arbejdet anderledes. Anlæg en ydmyg holdning på virksomhedens vegne. I har jo ikke kunnet rumme ham. Tydeliggør, at virksomheden har svigtet, siden det kunne komme så vidt. Han har lidt nok. Det kan være, at den pågældende skal have luftforandring, men en forflytning må ikke kunne opleves som et nederlag, og i givet fald må nye, gode samarbejdsforhold sikres. En anden mulighed er, at han bliver hvor han er og får et tæt samarbejde med personer, der respekterer og støtter ham. Drøft med kollegerne, hvordan de kan bidrage med at få personen ind i gruppen. Hvis du vurderer, at ofret har lidt skade, kan du tilbyde læge- eller psykologhjælp.

Afsked

En tredje mulighed er, at han holder op (du må ikke acceptere mange sygemeldinger uden en fælles plan). Sørg for, at han rejser med oprejst pande og går ud i sit nye liv med fortrøstning. Tilbyd hjælp til at finde nyt job (evt. via genplaceringsbureauer) og evt. kurser i personlig udvikling, hvis han selv ­bringer det på bane. Tag tillidsmanden med på råd i vurdering af, om der er tale om en arbejdsbetinget skade. Hvis ja, så giv ham vejledning om, hvordan han kan forholde sig. Personalegennemtræk kan være et tegn på et dårligt arbejdsmiljø. Det må undersøges, hvorfor folk rejser: Hvad er bedre andre steder? Hvad ødelægger evt. deres loyalitet og motivation? Mobning er én grund til, at folk rejser – ­enten fordi de er ofre eller vidner til mobning. Virksomheden kan f.eks. holde et interview med alle ­personer, der har sagt op.