Sådan leder du dem der ikke blev fyret

En fyringsrunde er ikke kun hård for dem, der bliver prikket på skulderen. De tilbageværende medarbejdere slås ofte med jobusikkerhed, manglende tillid til ledelsen og et forhøjet arbejdspres. Få her fire anbefalinger til, hvordan du leder i tiden efter fyringer og nedskæringer.

Skribentinfo

Mange organisationer kæmper med sammenhængskraften i tiden efter nedskæringer og fyringer. For de rammer ikke kun de afskedigede. Ny forskning peger på, at de tilbageblevne medarbejdere i mange tilfælde slås med jobusikkerhed, manglende tillid til ledelsen, belastning af det psykiske arbejdsmiljø og stigende sygefravær.

Tiden efter fyringer kræver ekstra meget af den enkelte leder

Tiden efter fyringer og nedskæringer stiller helt særlige krav til din ledelse, hvis den organisatoriske handlekraft skal reetableres. Vi kalder det inplacement. I modsætning til outplacement, som er rettet mod de fyrede medarbejdere, er inplacement en ledelses- og en arbejdsmiljøindsats rettet mod de medarbejdere, der bliver tilbage og skal løfte organisationen videre. Ofte i en periode, hvor der både skal håndteres tabet af kolleger og et øget pres på opgaveløsningen, fordi der nu er færre hænder til at løfte.

Inplacement handler om at skabe gode rammer for at håndtere tabet af kolleger, genfinde mål og retning og reorganisere arbejdsprocesser og arbejdsfællesskaber, så de tilbageværende medarbejdere kan bringe organisationen videre. Og at arbejde systematisk for at fastholde et fokus på både drift og trivsel.

Her får du fire anbefalinger til arbejdet med inplacement.

Anbefaling 1: Undervurdér ikke inplacement

Mange vil sandsynligvis kunne nikke genkendende til de resultater, som forskningen fremfører som risici:

  • De tilbageblevne kæmper med lav motivation og vigende loyalitet over for organisationen
  • Trivslen halter og sygefraværet stiger
  • De bedste medarbejdere orienterer sig mod andre jobmuligheder
  • Den ønskede gevinst eller de ønskede besparelser ved nedskæringen realiseres ikke, fordi reaktionerne medfører fald i produktiviteten.

At undervurdere inplacement er dermed ikke blot uhensigtsmæssigt pga. de menneskelige omkostninger, det kan have for den enkelte medarbejder. Det er også uhensigtsmæssigt på et organisatorisk plan, fordi det koster for meget på effektiviteten at lade stå til, mens organisationen vakler og hver enkelt medarbejder skal genvinde fodfæste.

Du skal arbejde med inplacement og gøre det til organisationens og arbejdsfællesskabets opgave at genvinde fodfæste fremfor at overlade det til hver enkelt medarbejder at genfinde meningen og opbygge nye relationer om opgaver eller arbejdsgange, der skal gen- eller nydefineres.

Anbefaling 2: Kæmp for fokus fra topledelsen i inplacement-perioden

Hvis der er tale om nedskæringer eller fyringsrunder, har topledelsen typisk beskæftiget sig med det igennem længere tid, inden beslutningen meldes ud i organisationen. Så snart udmeldingen er foretaget i organisationen, kan det derfor være nærliggende at rette fokus mod arbejdet med den nye strategi, nye arbejdsgange som følge af forandringen, innovation af ydelserne eller andet.

Ansvaret for opfølgning på fyringerne lægges ud til førstelinjelederne, som ofte ikke er klædt på til helhjertet at kunne forsvare og forklare rationalet bag nedskæringerne.

Men medarbejderne kan ikke bare gå ”tilbage til arbejdet”. Der er behov for skærpet ledelsesopmærksomhed, ikke mindst hvis de afskedigede har en længere fratrædelsesperiode og derfor går rundt som ”spøgelser” i organisationen. Her er ikke råd til berøringsangst. Hvis organisationen skal videre, skal der rammesættes samtaler, så de berørte har mulighed for at tale henholdsvis bagudrettet om processen, nutidigt om opgavesituationen og fremtidigt om, hvor organisationen nu skal orientere sig hen. Topledelsen skal vise, at man aktivt understøtter og prioriterer, at dette arbejde foregår.

Anbefaling 3: Giv plads til forskellighed

Samtidig forskellighed kalder man den vifte af vidt forskellige reaktioner, der opstår efter eksempelvis en udmelding om nedskæringer, og som eksisterer side om side i organisationen. Det kan være en udfordring for den enkelte førstelinjeleder at håndtere dette.

Hvordan skal du fx tilrettelægge et afdelingsmøde, hvor nogle af medarbejderne er kede af det, nogle er frustrerede eller usikre, andre er lettede eller spændte, og andre igen vil bare gerne videre med arbejdet?

Sætter du ikke rammer for gode dialoger, hvor de forskellige forholdemåder kan komme til udtryk, kan der opstå tabuiseringer, fordi nogle får oplevelsen af, at deres forholdemåde er illegitim, samarbejdsproblemer fordi der ikke kan opnås enighed om, hvad der er vigtigt, og stress fordi der knokles på, uden at problemerne håndteres.

Som førstelinjeleder har du derfor et særligt ansvar for at gøre det til fællesskabets sag at rumme og håndtere den samtidige forskellighed – ellers bliver det den enkeltes ansvar. Det gør du ved at markere tydeligt, at alle reaktionerne er gyldige og ligeværdige.

Du kan fx vælge i perioden at holde adskilte møder om:

  • Fortiden: Hvorfor er det gået, som det er gået? Hvilken viden havde ledelsen som baggrund for at træffe beslutningerne? Hvad var mellemregningerne?
  • Nutiden: Hvad bliver konsekvenserne for vores team/afdeling/institution? Hvilke opgaver skal vi løfte (og ikke løfte)?
  • Fremtiden: Hvad skal vi sammen udrette i fremtiden? Hvordan kan vi sammen bidrage til en opgaveløsning, der skaber værdi for borgeren, og som vi fortsat kan være stolte af?

Disse møder bør holdes adskilt, da det vil være svært at skifte imellem de mentale tilstande, de forskellige fokuser kræver, inden for rammen af det samme møde.

Det er ikke nogen let opgave at arbejde bevidst med at gøre det til fællesskabets sag at rumme den samtidige forskellighed. Ikke mindst fordi du som leder ofte selv er berørt af situationen. I perioden skal du både afholde svære samtaler, kunne udholde at stå i situationen og håndtere medarbejdernes forskellige reaktioner og samtidig sørge for, at arbejdet bliver udført optimalt.

Anbefaling 4: Hold samstemtheden i lederstrengen efter udmeldingen

Typisk har I gjort jer store anstrengelser for at være samstemte i ledergruppen op til udmeldingen af afskedigelserne; studeret anbefalinger for gode afskedigelsesprocesser, fået styr på talesedlerne, samt planlagt afdelingsmøder og opfølgende samtaler med medarbejderne. Visse steder synkroniseres så meget, at alle medarbejdere skal sidde ved deres bord på et bestemt klokkeslæt, hvor de så modtager en mail eller et telefonopkald om afskedigelse.
Og ganske ofte er billedet, at førstelinjelederne derefter overlades til selv at klare oprydningen.

Men ligesom medarbejderne har også du og dine lederkolleger forskellige reaktioner på nedskæringerne. Af og til bliver du og dine lederkolleger sat i situationer, hvor I skal forsvare beslutninger, I ikke selv kan stå inde for, eller som I ikke kender mellemregningerne til. I havner nemt i den situation, at I på én og samme tid ved for lidt og for meget. For meget eksempelvis hvis I sidder inde med oplysninger om udvælgelseskriterier, som I ikke kan dele med medarbejderne. Og ved for lidt, fordi I fx ikke kan give klare svar på medarbejdernes spørgsmål til implikationerne af nedskæringerne.

Det er derfor afgørende, at topledelsens skaber fora, hvor I kan mødes på langs og på tværs i lederstrengen, hvor de decentrale ledere kan tale sammen, dele deres oplevelser og planlægge den videre kommunikation. Så man kan få afstemt kommunikationen om, hvad man ved, hvad man ikke ved, og hvornår man kan sige noget om det, man endnu ikke ved.

Der findes ingen lette løsninger på ledelse i tiden efter fyringer og nedskæringer. Men jo mere du ved om, hvordan mennesker reagerer i sådanne situationer, desto bedre muligheder har du for at håndtere den svære situation godt.

Artiklen er baseret på bogen Ledelse efter fyringer, netop udkommet på Dansk psykologisk Forlag. Se mere her.

 

Læs også: Guide til en værdig opsigelse

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer