Sådan sætter du trivselsmålingen i spil

Offentlige arbejdspladser skal lave trivselsmålinger minimum hvert tredje år. Det kan være en svær ledelsesopgave at omsætte resultaterne af en trivselsmåling til bedre trivsel. I denne artikel får du råd om, hvordan du læser, forstår og ikke mindst handler på resultaterne af trivselsmålingen.

Trivselsmålinger laves for at skabe dialog om og overblik over, hvordan det går med trivslen på arbejdspladsen. Men overblikket giver ikke sig selv, når du som leder får rapporten med målingens resultater.

Væksthus for Ledelses publikation ”Få mere ud af trivselsmålingen” introducerer nogle af de vigtigste ledelsesmæssige opgaver i forbindelse med trivselsmålinger. Den peger på seks spørgsmål, som andre ledere erfaringsmæssigt bruger til at få overblik over resultaterne af trivselsmålingen og tilrettelægge en opfølgning.

Få overblik over resultaterne

1. Hvordan er helhedsindtrykket?

Nogle trivselsmålinger har spørgsmål, der direkte angår medarbejdernes ”generelle trivsel” eller tilfredshed med arbejdspladsen ”alt i alt”. Hvis der ikke er generelle spørgsmål, må du ved en samlet læsning af resultatrapporten forsøge at danne dig en samlet vurdering. Undgå at fortabe dig i enkeltstående kritiske delresultater, hvis trivslen i øvrigt er i top. Fokusér først og fremmest på det, der virker. 

2. Hvad overrasker?

Som leder har man altid sin egen opfattelse af, hvordan det går med trivslen. Hold derfor resultaterne op mod dine egne forventninger. Er der områder, hvor trivselsniveauet er overraskende højt eller lavt? Hvad kan det skyldes? Nogle ledere vælger at notere deres forventning til resultaterne ned på forhånd for bedre at kunne lave denne sammenligning.

3. Hvad skiller sig ud?

Ofte præsenteres resultaterne med en rød-gul-grøn farvemarkering, så det er hurtigt at overskue, hvilke der skiller sig ud. Kriterierne kan fx være, hvad der afviger fra hele organisationens gennemsnitstal – eller nogle værdier, der er fastlagt på forhånd.

Husk både at fokusere på det, der skiller sig positivt og negativt ud. Ethvert spørgsmål har sit naturlige leje og et forholdsmæssigt lavt resultat sammenlignet med andre spørgsmål ikke nødvendigvis er lig med en negativ status- Det kræver enten andre resultater at holde det op imod eller en mere konkret dialog om resultatet. 

4. Hvor er de vigtigste ændringer siden sidst?

Har arbejdspladsen tidligere gennemført tilsvarende målinger, får man som regel automatisk præsenteret tal for udviklingen siden sidst. Måske har der endda været opstillet mål for forbedringerne på bestemte punkter. Tallene for udviklingen skal holdes op mod den periode, de afspejler.

Hvis arbejdspladsen har været igennem krævende forandringer, kan selv en svagt faldende trivsel godt tolkes som et tilfredsstillende resultat. Resultaterne skal altså forstås ud fra, og ses i lyset af periodens omstændigheder.

5. Hvilke resultater er svære at forstå?

Der vil være resultater, der er svære at gennemskue. Det kan være en kritik, der forekommer urimelig, en uventet opdeling af medarbejderne i henholdsvis en tilfreds og en utilfreds gruppe – eller svarfordelinger på to spørgsmål, der forekommer umiddelbart selvmodsigende. Netop her kan der ligge vigtig information, man som leder overser i hverdagen. Sådanne ”mysterier” må du søge at løse – i dialog med chef, lederkolleger, MED-udvalg og selvfølgelig også med medarbejderne.

6. Hvilke resultater er strategisk vigtige?

Du kan umuligt forholde dig lige detaljeret til alle spørgsmål og svar i en måling. En måde at prioritere fortolkningskræfterne på er at lægge hovedvægten på de temaer, der er strategisk vigtige for arbejdspladsen.

Eksempelvis områder, der er særligt afgørende for kerneopgaven, hvor man allerede har gennemført en målrettet indsats, eller hvor man har særligt gode muligheder for at gøre noget her og nu, eller noget, der er vigtigere end andet for dig som leder.

Bring resultaterne i spil gennem dialog

Når du har fået overblik over trivselsmålingens resultater, skal du overveje og beslutte, hvilke resultater du vil bringe i spil i organisationen – og hvordan.

De fleste ledere vælger at holde et personalemøde eller lignende til formålet. Mange går endnu videre og holder særlige arrangementer med trivsel på dagsordenen. Det kan være alt fra nogle timers cafédrøftelser, over en hel temadag, til et længere forløb.

Det er ingen banal opgave at strukturere og styre en god og åben dialog om komplekse resultater på et område, hvor der ofte er stærke følelser og synspunkter involveret. Selv for en rutineret leder kræver det en gennemtænkt forberedelse. Ofte kan du med fordel søge råd, sparring eller mere konkret bistand til mødeafviklingen hos interne eller eksterne proceskonsulenter eller lederkollegaer.

Mødelederrollen kan være en fordel at uddelegere, så man som leder får bedre mulighed for at holde opmærksomheden på dialogen om trivsel.

Hovedelementerne i et dialogforløb vil typisk være:

  • Introduktion af arrangementets formål og forløb
  • Præsentation og udlægning af trivselsmålingens resultater
  • Indbyrdes drøftelse af resultaterne, evt. i mindre grupper
  • Fælles dialog om de vigtigste temaer
  • Lederens opsamling på drøftelserne
  • Skitsering af den videre proces – herunder evt. samspil med andre aktiviteter

Udvælg indsatsområder

Som regel vil målingen både pege på områder, hvor det går godt med trivslen, og områder, hvor der er brug for forbedringer. Som leder skal man finde en balance mellem at anerkende det, der fungerer, og at sætte reelle problemer på dagsordenen. Da det er umuligt at arbejde med alle resultaterne på én gang, er det oplagt at prioritere de punkter, hvor du som leder vurderer, at indsatsen vil gøre den største forskel for trivslen.

Knyt resultaterne til hverdagen

Gennem dialogen skal du forsøge at oversætte trivselsmålingens generaliseringer til genkendelige udfordringer på arbejdspladsen. Det kan du gøre ved at knytte resultaterne til de faglige udfordringer i dagligdagen.

Viser målingen fx, at der er utilfredshed med samarbejdet, kan det være en anledning til at drøfte, hvordan godt samarbejde bedst kommer til udtryk i den daglige opgaveløsning. Derudover, hvad der kendetegner situationer, hvor samarbejdet ikke fungerer. På den måde får man nytte af den tavse viden og erfaring, der ligger i et abstrakt resultat om godt eller dårligt samarbejde.

En del af jobbet

Det er vigtigt at skelne mellem vilkår, som er ”en del af jobbet”, og belastninger, som kan og bør ændres. Man skal hverken spilde kræfterne på at prøve at ændre på noget, som ikke kan laves om, eller acceptere forhold, som sagtens kunne forbedres.

Tilsvarende må man som hovedregel fokusere på udfordringer, der

ligger inden for arbejdspladsens egen beslutningskompetence – herunder inden for dit ledelsesrum.

Artiklen er baseret på Væksthus for Ledelses publikation: Få mere ud af trivselsmålingen. Her kan du læse mere, om hvordan din organisation får det bedste ud af trivselsmålinger.

Læs mere:

Få mere ud af trivselsmålingen

Ledelsesrum

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer