Sådan sikrer I en succesfuld medarbejderinvolvering

Hvordan kan ledere fremme en kultur i organisationer, hvor medarbejderne tager proaktivt ansvar for organisationens formål? Det ønsker ph.d. kandidat Elisabet Skov Nilsen fra UKON i Aarhus at undersøge. Hun beskriver rammerne for sit projekt således: ”Innovation er nutidens udfordring, og meget af denne innovation er ikke forenelig med klassiske hierarkiske styringsmodeller med ledere i formelle roller, der bestemmer ovenfra.”

Samskabelse reducerer ikke kompleksiteten, men håndterer den

Mange organisationer rummer i dag stor mangfoldighed – både kulturelt, fagligt og personligt. Samtidigt skal aktører i organisationer levere nye løsninger i en usikker og kompleks hverdag, som er i konstant forandring. Ideerne om samskabelse er et svar på dette – ikke fordi det reducerer kompleksiteten, men fordi kompleksiteten håndteres ved at åbne op for større variation.

Et eksempel på samskabelse er klassisk borgerinddragelse. Det sker dog desværre alt for ofte, at borgere bliver inddraget for sent, fx ved først at blive bedt om en holdning til et løsningsforslag efter, at løsningsforslaget er fundet. Modsat dette, skal borgere – eller såkaldte ”brugere” – i samskabelse forstås som ressourcer og kompetencer, ikke som ”kunder” eller problemer. Netop det åbner op for at se udfordringer fra flere vinkler allerede i problemforståelsen. Og når borgere og medarbejdere inddrages i reelle processer lige fra den fase, hvor problemet skal forstås, åbner det op for et større udbud af idéer.

4 bud: Sådan sikrer I succesfuld medarbejderinvolvering

I tværkulturelle studier er det tydeligt, at der er mange kvaliteter ved det skandinaviske arbejdsliv, der opfattes som attraktive. Men hvad kendetegner skandinavisk ledelse og organisationskultur? Jeg har selv bidraget til en af de få empiriske undersøgelser, skrevet en teoretisk refleksion over teams og udtrykt min stærke præference for arbejdslivets uddannelsesmæssige udfordringer her i Skandinavien. På den måde har jeg gennem mere end 30 års erfaring som konsulent og forsker forholdt mig til denne problemstilling. I forventning om gode og veldokumenterede svar fra Elisabet Skov Nilsen vil jeg fremhæve fire bud på, hvad der skal til få at sikre medarbejderinvolvering:

1. Psykologisk tryghed: I skal turde at dele anderledes ideer

Psykologisk tryghed handler om den enkeltes mod til at give noget af sig selv og sin person. Det handler også om at føle sig tryg nok til at turde at dele oprindelige og anderledes ideer uden frygt for at blive udskammet eller få negative reaktioner fra andre. Hvis I på jeres arbejdsplads ikke oplever psykologisk tryghed, kan I gå glip af gode ideer og ny innovation.

Som leder fremmer du ikke en kultur præget af psykologisk tryghed ved at fokusere på egne ideer. Du gør det tværtimod ved aktivt at påskønne mennesker og ideer, der er originale og anderledes end dig og dine ideer.

2. Tillid: Mød nye ideer med interesse og anerkendelse

Tillid handler om at stole på, at andre behandler dig på en positiv måde, også når du er sårbar. Ikke fordi det "betaler sig" for den anden, eller fordi personen er forpligtet til det på anden vis. Tillid kan nemlig ikke gøres op i rationalitet eller økonomi. Det er en følelsesmæssig værdi.

At tilbyde dig selv og dine ideer i tilfælde, hvor de ikke nødvendigvis deles af andre, sætter dig i en sårbar position. Der er gode grunde til at være bange i sådan en situation – bange for manglende respekt, afvisning eller tilsidesættelse.

I en organisation præget af tillid, forventes en positiv og retfærdig behandling, også i en sårbar situation. I sådan en organisation mødes ideer med interesse og anerkendelse, både når det handler om ideen og afsenderen.

Som leder fremmer du denne tillidsfulde praksis ved at være åben, tilgængelig og ved at udvise sårbarhed. Ydermere er det vigtigt, at du skaber forudsigelighed og positivitet omkring nye initiativer og ideer.

3. Mangfoldighed: Forstå og værdsæt forskellighed

I organisationer, hvor der ofte skal skabes nyt, er mangfoldighed i forhold til forskellige perspektiver og kompetencer centralt. I sådanne organisationer finder man også ofte medarbejdere, der har stor erfaring og stærke personligheder. Det betyder, at samspillet mellem medarbejderne kan være præget af implicitte værdier og forskellige fagligheder. Det kan give kurrer på tråden og være svært, men at kunne håndtere en sådan kompleksitet er en forudsætning for, at kreative ideer kan føre til innovative resultater.

Som leder bør du opbygge en kultur, hvor medarbejderne trænes i at forstå og værdsætte forskellighed. Det er også en god idé at kompetenceopbygge medarbejderne, så de mestrer kreativ problemløsning i grupper, åben kritisk tænkning og implementering af nye tiltag. For hvis den enkelte medarbejder skal lykkes med nye tiltag, er det nødvendigt at have kollegaer, der har kompetencerne til at arbejde sig igennem de forskellige faser i en implementering af nye tiltag.

4. Læring af erfaringer: Stop løbende op

At stoppe op og reflektere over, hvad man indtil videre har lært af processen, de foreløbige opnåede resultater samt eventuelle fejl, der er sket, er en vigtig kunnen. Det fremhæves i mange sammenhænge som vigtigt for udviklingen af implementeringen af nye tiltag og skal ikke blot gøres en enkelt gang, men skal gerne foretages løbende og gentagende.

En leder har ansvaret og muligheden for at bestemme tid, sted og dagsorden og ikke mindst udformningen af organisationens processer. Ved at vælge det rette forum, de rette tider, dagsordener og åbne for sikre rammer for sådan en deling, kan ledere være med til at skabe en kultur, der fremmer både personlig læring og organisatorisk vækst. Det at kunne dele erfaringer på en ligeværdig og åben måde bidrager til en læringskultur i teams og organisationer.

Referencer

1. Laloux, F. 2014. “Reinventing organizations. A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness.” Nelson Parker, Millis.

2. Smith, P.B., Andersen, J.A., Ekelund, B.Z., Graversen, G., and Ropo, A. 2003. In Search of Nordic Management Styles. Scandinavian Journal of Management. Vol. 19, pp 491-507.

3. Ekelund, B. Z. 2009. Cultural Perspectives on Team Consultation in Scandinavia: Experiences and Reflections. Scandinavian journal of Organisational Psychology, No 2, pp 31-40.

4. Ekelund, B.Z. 2019. Unleashing the Power of Diversity. How to Open Minds for Good. Axon (UK)/New York (US): Routledge, Francis & Taylor.