Sæt medarbejderne fri uden at miste styringen

Medarbejderne skal sige mindre  ”Javel chef”og mere ”jeg synes, vi burde”. Ledernes opgave bliver fremover i mindre grad at udstikke ordre og i stadig højere grad at få medarbejdernes viden, holdninger og ideer i spil til glæde for organisationens strategiske udvikling.

Skiftet i ledelsesrollen sker ikke gnidningsfrit. På tværs af brancher og sektorer er der ledere, som gerne vil involvere, engagere og ansvarliggøre, men er usikre på hvordan. Lederne skal få øjnene op for den værktøjskasse som facilitering tilbyder. Facilitering skal ind i ledelsesrummet.

Den vanskelige involvering

Frisættelse af medarbejderne er vanskelig og forsøg på involvering fører ofte til frustration for både ledere og medarbejdere. Her kan du læse et eksempel, hvor frisættelse og involvering lykkes trods startvanskeligheder.

En passioneret leder stod overfor en større forandringsproces og præsenterede processen for medarbejderne. Lederen sluttede sit oplæg med at spørge medarbejderne, om de havde nogle spørgsmål, og medarbejderne svarede… med rungende tavshed. ”Kom ikke og sig, at jeg ikke prøvede at involvere dem” sagde den frustrerede leder efterfølgende. ”Man føler sig nærmest alene om de her vigtige forandringer. Men jeg kan ikke gøre det uden dem!” Medarbejderne gik også frustrerede fra orienteringsmødet med følelsen af endnu engang kun at blive involveret proforma: ”Vi ved jo, at det hele er besluttet, så hvorfor spørger hun os, hvad vi synes?”.

Kynismen og mismodet rejser sig på begge sider af de møjsommeligt udformede Power Point slides og ingen tror rigtigt på det fælles projekt.

Frisættelse kræver tydelige rammer

Hvordan kan involveringen foregå anderledes og bedre? I det konkrete eksempel fandt den frustrerede leder på noget andet end at holde endnu et orienteringsmøde. Hun startede med at holde et par møder med en gruppe medarbejderne (valgt ud fra princippet om forskellighed), om hvordan de mente forandringsprocessen bedst kunne gennemføres. Nogle aspekter var allerede givet og kunne ikke ændres, men måden, timingen, osv. var åben for forhandling.

De udvalgte medarbejdere fik til opgave mellem møderne hver at interviewe to kolleger om forandringsprocessen ud fra en på forhånd defineret spørgeramme. På den måde fik lederen et bredt svar fra hele organisationen på relevante og konkrete spørgsmål. Lederen var overrasket over at høre, hvor besværlig den oprindelige plan så ud i medarbejdernes øjne, men også begejstret over de mange relevante ideer, der kom på bordet på bare et par møder.

Det efterfølgende stormøde begyndte med, at tre medarbejdere fortalte de andre om processen og målet. Derefter blev alle, i små grupper, bedt om at oversætte planen til konkrete handlinger i hvert teams lokale hverdag.

Frisættelse kræver tydelige rammer, og her havde lederen bevæget sig fra det alt for åbne: ”Er der nogen spørgsmål?” til det langt tydeligere: ”Her er rammen og målet: Hvordan vil I konkret oversætte dét til handlinger i hvert enkelt team?” Dialogen mellem lederen og medarbejderne var genetableret, ”lokal viden” blev bragt i spil og ejerskabet til processen blev fordelt rundt i hele organisationen. Både leder og medarbejdere vandt på, at processen blev bedre faciliteret og mere involverende.

Faciliterende ledelse

Det handler ikke om, at ledelse skal forsvinde, når man taler om at slippe medarbejderne fri. Det handler om, at medarbejderne skal sættes fri til at byde ind og tage ansvar i en bestemt ramme. Lederens opgave bliver at rammesætte og give retning til frisættelsen. Det er i arbejdet med den rammesætning, at facilitering bliver en essentiel kompetence for lederne.

Facilitering tilbyder netop en værktøjskasse, der kan tilvejebringe den nødvendige styring af involvering og medarbejderkreativitet. Faciliterende ledelse er synlig ledelse. Den faciliterende leder træder ind i mandatet som den, der styrer rummet og processen og ikke mindst den, der sikrer at retning og rammer står utvetydigt klart for alle. Jo bedre medarbejderne kender retningen og rammerne, jo bedre vil de kunne agere frit og lade kreativiteten blomstre til fordel for organisationen.

5 ting du kan gøre for at få facilitering ind i dit ledelsesrum

1. Vær tydelig om retning og rammer
Sørg for at retning og rammer fremstår utvetydigt og er kendt af alle. Du skal særligt gøre meget ud af, at alle ved, hvad I arbejder hen imod. Tænk i at gøre det muligt for medarbejderne at oversætte (diffuse) visioner til (konkrete) handlinger i dagligdagen.

2. Drop orienteringsmødet
Undgå vanetænkning, og tilrettelæg, så processerne passer til dit mål. Der er mange måder at arbejde på. Fx er der brug for to helt forskellige typer processer, når I skal ”zoome ud” (åbne for nye forståelser og ideer) og ”zoome ind” (tage beslutninger, aftale handlinger).

3. Brug medarbejdernes viden
Husk, at du som leder har blinde vinkler. Du har brug for medarbejdernes viden, så du får et helstøbt billede af den virkelighed, du skal lede. Den faciliterende leder bruger al viden om bord og har medarbejdere, der er vant til at blive hørt og derfor åbner munden.

4. Læg så mange beslutninger som muligt ud til medarbejderne
Undgå at blive flaskehals for beslutninger, og uddelegér i stedet så meget af beslutningsmandatet, som overhovedet muligt. Overvej, hvilke beslutninger der, med den rette rammesætning, kan lægges ud til medarbejderne. Det er sandsynligvis flere, end du tror.

5. Understøt nytænkning og afprøv prototyper
Den faciliterende leder ser det som en af sine fornemmeste opgaver at beskytte nye ideer mod for tidlig nedskydning Fx ”det har vi prøvet før…” ”det virker ikke...” Lad medarbejderne sætte gang i flere prototyper, hvorved I afprøver konkrete løsninger og med løbende feedback, får viden om, hvad der virker.

Læs mere

Facilitér og styrk samarbejdet

Flyt jer for at tænke nyt