Skift M’et ud med O i MUS

Medarbejderudviklingssamtaler er en ressourcemæssig stor omkostning, som ofte ikke skaber en tilsvarende organisatorisk værdi. Her kommer en række konkrete og strategiske bud på, hvad der kan gøre samtalerne til det strategiske ledelsesværktøj, det burde være.

Skribentinfo

Det kan være et typisk scenarie til en MUS-samtale, at medarbejderen ønsker at få en bestemt uddannelse. Men det er ikke altid lederens opgave at honorere disse ønsker, hvis den efterspurgte uddannelse ikke understøtter virksomhedens mål eller hvis de kompetencer allerede er til stede i organisationen. Tværtimod er det ledernes opgave at udvikle organisationen gennem udvikling af medarbejderne. Og det er en helt anden tilgang til samtalen.

Vi er på arbejde for at skabe værdi til den mission, organisationen er sat i verden for at udføre, og vi skal udvikle faglighed og arbejdsformer, så de understøtter visionen for fremtiden. Det er i det lys, udviklingssamtalerne skal afholdes.

Den sproglige forskel på at kalde samtalen en OUS – Organisations Udviklings Samtalen – frem for en MUS får derfor betydning for, hvad der skal og kan tales om i samtalen, og hvordan forberedelsen og opfølgningen bør forløbe. I stedet for at udgangspunkter er, hvad organisationen kan gøre for medarbejderen, gør OUS det muligt at stille spørgsmål som fx: ”Hvad er dine fremtidige bidrag til, at vi når de strategiske udviklingsmål, der er for organisationen?” og: ”Hvilken faglig udvikling har organisationen brug for, at du tilegner dig?”

Hvad I bør tale om under samtalen

Hvis et strategisk mål eksempelvis er at have en bedre dialog med borgerne i kommunen, så gælder dette mål uanset om man er ansat som socialrådgiver i borgerservice eller som pædagog i en børnehave. Udviklingssamtalen med medarbejderne skal derfor tage udgangspunkt i organisationens mål – som fx bedre dialog med borgerne – frem for i den udvikling, den enkelte medarbejder måtte finde spændende eller relevant. Dette gælder uanset, om målene handler om økonomiske forhold, borgerforhold eller teknologiske, samfundsmæssige og politiske forhold.

Det åbner op for et krav om grundig forberedelse, gennemførsel og opfølgning. Og det placerer ansvaret for både forberedelse, gennemførsel og opfølgning hos både medarbejderen og lederen, samtidig med at enhver samtale skal ses som et bidrag, der skal spille sammen med øvrige medarbejderes samtaler til at opnå en samlet værditilvækst for organisationen – og den enkelte medarbejder.

Nedenfor er der samlet syv punkter, som er vigtige at tænke med, når man afholder en samtale om udvikling.

 

1) Afklaring af samtalens formål

Første punkt handler om afklaring af samtalens formål og de strategiske mål, der skal understøttes. En afklaring af hvilke fagfaglige kompetencer, der i særlig grad er brug for, for at organisationen kan nå målene. Hvilke relationelle og sociale kompetencer skal sikre, at organisationen kan agere som ønsket? Er det særlige fagfaglige kompetencer, der skal udvikles, og er der særlige relationelle og sociale kompetencer, der i den kommende tid skal eksponeres?

Denne afklaring må nødvendigvis foretages i en samlet ledergruppe, så udviklingssamtalerne i forskellige afdelinger – måske på hver deres måde – taler om temaer, der tilsammen er understøttende for organisationens strategiske mål.

Resultatet af disse overvejelser må være et eller to temaer, der skal behandles i samtalerne. Det er vigtigt at begrænse antallet af temaer, da for mange temaer vil udvande arbejdet med dem, både under samtalen og i den efterfølgende implementering af de beslutninger, samtalen fører til. I den indledende forberedelse skal lederen afklare, hvilken form samtalen skal afvikles i:

  • Er det individuelle samtaler?
  • Er det samtaler i grupper/team?
  • Er det samtaler, hvor der etableres reflekterende feedback-processer i samtalerne?
  • Eller er det en helt fjerde form?
  • Hvor lang tid afsættes til den enkelte samtale?
  • Hvem skal deltage?
  • Hvem skal være samtaleansvarlig?
  • Skal det være lederen selv, eller er det mere hensigtsmæssigt, at lederen er med som observerende/reflekterende person?
  • Skal der deltage en eller flere fra en samarbejdende afdeling/team for at sikre kendskab og sammenhæng?¨

Når disse indledende forberedelser og overvejelser er gjort på ledelsesniveau, og lederen/lederne er afklaret med, hvad de vil, og hvordan de vil det, er det tid til at involvere medarbejderne.

 

2) Mulighed for at stille spørgsmål

Andet punkt handler om muligheden for medarbejderne til at stille spørgsmål. For at sikre at medarbejderne kan koble sig på de strategiske beslutninger, lederen eller ledelsen har truffet med hensyn til både tema og form, bør medarbejderne få mulighed for at stille spørgsmål (ikke spørgsmålstegn) til de kommende udviklingssamtaler. Du må udfolde logikken og mellemregningerne bag ledelsens beslutninger, der har ført frem til valg af tema og form.

Det fungerer bedst, hvis medarbejderne i forlængelse af ovenstående selv præsenterer et tema, de ønsker behandlet i udviklingssamtalen, så det fra deres perspektiv kommer til at give menig. Det er væsentligt, at medarbejderne også ser samtalen som en platform til faglig udvikling inden for de temaer, der bedst bidrager til organisationens mål.

 

3) God forberedelse

Tredje punkt handler om, at god forberedelse sikrer gode samtaler. Da det er strategiske, vigtige temaer, der skal tales om, bør det være et krav, at alle møder velforberedte op til samtalen. Denne forberedelse gøres bedst, hvis der er lavet et materiale med nogle spørgsmål eller lignede, man kan bruge i forberedelsen. Tiden, som bruges til dette, bør honoreres som arbejdstid – blandt andet for at vise, at det er organisationens tid.

Lederen har et helt særligt ansvar for at være forberedt på både tema, spørgeguide til temaerne, processen og for at sikre, at samtalen tilpasses, så den matcher den medarbejder eller den gruppe af medarbejdere, der skal samtales med.

 

4) De fysiske rammer

Fjerde punkt handler om, at der skal være styr på de fysiske forhold, bord­ og stoleopstillinger, notatmateriale, tavler og forplejning inden samtalen, så samtalens karakter af at være strategiske vigtig understreges i de rammer, samtalen gennemføres i.

 

5) Handlingsplanen

Handlingsplanen bør godkendes en lille uges tid efter, at samtalen er gennemført og ikke under selve samtalen. Handlingsplanen er det vigtigste styringsredskab til at skabe værdi af den investerede tid og ressource i samtalerne. Handlingsplanen for hvert tema skal ses som en strategiplan for at opnå, at samtalen understøtter organisationens strategiske mål.

 

6) Opfølgning og implementering

Opfølgning og implementering af beslutninger er det sjette punkt. Udvikling, tilegnelse implementering af besluttede kompetencer og handlinger er vigtigt for at sikre, at organisationen når de strategiske mål. Måske den vigtigste fase i alle udviklingssamtaler, uagtet det er en individuel samtale eller en gruppe/teamsamtale. Det er i denne fase, handlingsplanen omsættes til værdiskabende processer for organisationen. Men det er også den fase, der oftest tillægges mindst opmærksomhed.

Det kan synes som om, at mange tænker, at når samtalen er gennemført (overstået), så var det det. Men den går ikke. Når udviklingssamtalen skal være et strategisk ledelsesværktøj, så må implementeringen være den fase, der kontinuerligt arbejdes med.

I denne fase må den vedtagne handlingsplan tages op til løbende vurdering. Gerne med maksimum tre måneders interval. Er der behov for justeringer på grund af nye krav til organisationen, i fx interne arbejds­ og opgavemæssige forhold, ændringer i kollega­forhold, eller hurtigere opnåede kompetencer end planlagt? Alt sammen forhold, der vil have indflydelse på den plan, der skal følges for at sikre, at organisationen får optimalt udbytte af samtalen.

 

7) Evaluering af forløbet

Det syvende og sidste punkt i forløbet er evaluering af udviklingssamtaleforløbet. Har samtalen bidraget til værdiskabelsen for organisationen? Hvad har fungeret godt i forløbet? Hvad kunne med fordel gøres anderledes og bedre i næste samtaleforløb, og hvad er uacceptabelt og må ikke gentage sig?

Som ansvarlig leder og medarbejder kan man kigge kritisk på det forløb, man sammen har været i gennem. Har begge parter ’været gode nok’ til at håndtere udviklingssamtalen som et strategisk ledelsesværkstøj, til at tage ansvar for de aftaler, der er indgået – eller har samspillet mellem leder og medarbejder udviklet sig fokus på det, der i fællesskab blev besluttet, ikke er lykkedes tilfredsstillende. Og hvis det er tilfældet, hvad skal der så tillægges ekstra opmærksomhed i den næste runde samtaler?

Ledere og ledelsesteam skal bruge ca. 30 pct. af det samlede tidsforbrug i et samtaleforløb på forberedelse (step 1­3), små 20 pct. på gennemførsel af samtalen (step 4­5), og resten ca. 50 pct. af tiden på opfølgning og evaluering (step 6-7).

Det kan synes som noget af en omgang, man skal igennem for at holde samtalerne. Og særligt hvis man har 20-­30 medarbejdere, man skal holde samtaler med. Derfor er det vigtigt, at samtalerne vitterligt giver det afkast, som er til gavn for organisationen. Ellers er det spild af tid og ressourcer for både medarbejder og leder.

Så noget andet må gøres. Det kræver en ny tilgang til samtalerne, hvor man går fra den traditionelle MUS-samtale til at fokusere på den organisatoriske udvikling. At bruge samtalerne til at udvikle en forståelse for organisationens strategiske mål og gøre det synligt for den enkelte, at hans eller hendes bidrag er vigtige og har betydning for flere end vedkommende selv. Det er anerkendende, ikke kun for medarbejderen, men også for organisationen.

At gøre sig selv, sine ledelseskollegaer og medarbejdere til strategiske kompetente bidragsydere, der reflekterer over handlinger, faglig udvikling og sociale forhold i sin praksis, er vejen frem.

Når de mål er nået, er det at bruge tid på samtalerne ikke spild af organisatorisk tid. Det er tværtimod vigtige ledelsesmæssige og organisatoriske investeringer. Og det er lederens fornemmeste opgave – at arbejde med sine medarbejdere, så de på kompetent og livgivende vis kan løse opgaverne, både nu og i fremtiden. Det er anerkendelse over for både organisation og medarbejder at gøre sit ledelsesarbejde ordentligt.
 

Læs mere: 

Forført af MUS

3 værktøjer der styrker MUS'en 

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer