Slip lederne løs

Hvis kommunerne tager ledelse alvorligt, skal de skabe rammerne for, at deres ledende medarbejdere kan arbejde professionelt som ledere.

Det er konklusionen i Jørn Kjølseth Møllers ph.d.-afhandling om ledelsesroller og -identitet blandt lederne af kommunale daginstitutioner, som han færdiggjorde i 2009 og forsvarer i begyndelsen af 2010: Jo større indflydelse lederne har på deres arbejde og rammerne for det, jo større engagement og lyst viser de til at lede strategisk.
Kommunerne får med andre ord, hvad de giver. Og giver de mere, får de mere tilbage.

Muligheder og tillid er løsenet

Jørn Kjølseth Møller fik godt 330 svar retur i den anonyme spørgeskemaundersøgelse, han i arbejdet med sin afhandling sendte ud til daginstitutionsledere i hele landet. Og de var ikke til tage fejl af.

”De, der havde den største indflydelse på deres arbejde, både opgaverne og rammerne for dem, var også dem, der havde mest lyst til at lede strategisk og tænke ud over deres egen institution. Som alle andre ledere er de mennesker, der gerne vil gøre en forskel. Og det forsøger de at gøre, hvis de har mulighederne”, siger Jørn Kjølseth Møller.

Han definerer strategisk ledelse som den tankegang, der ikke kun er vendt indad mod den pågældende leders institutions afmålte ansvarsområde, opgaver og rammer, men som rækker længere ud, og som ser både institutionen og egen rolle som del af en større sammenhæng.

”De strategisk tænkende ledere er derfor også mere loyale over for det kommunale fællesskab. Fordi identiteten som leder, måden, man ser sin rolle på, hænger sammen med loyaliteten over for det system, man er en del af – og som man vel at mærke oplever at være en del af”.

Et andet markant resultat af hans undersøgelse er, at de ledere, som har gode karriere- og udviklingsmuligheder, også er dem, der tænker mest strategisk. Og de søger indflydelse på rammerne for deres job. Ifølge Jørn Kjølseth Møller ganske enkelt, fordi man, når man får noget, er mere tilbøjelig til at yde noget tilbage.

Et af de forhold, der ifølge afhandlingen spænder ben for loyalitetsfølelse, er dokumentationskravene til og resultatmålingen af ledernes arbejde.

”Ledelse er et spørgsmål om tillid. Og usikkerheden om, hvorvidt man leverer de ydelser og resultater, der kræves fra politisk hold og forventes af brugerne, kan skabe problemer, for man måler det gennem krav om dokumentation. Man kunne også i stedet væge at have tillid til, at det er loyale og dygtige ledende medarbejdere, man har sat til at forvalte. Loyalitet er en gensidig størrelse, både for kommunale topledere og decentrale institutionsledere”, fastslår Jørn Kjølseth Møller.

Han tilføjer dog straks, at de mest velfungerende kommuner på området har forstået at løse dilemmaet mellem kontrol og tillid. De sørger for at arbejde tæt sammen med lederne og inviterer dem med til de processer, hvor politikkerne for deres område fastsættes. Tiden bruges på kommunikation og ledelsesdialog i stedet for kontrol og administration.

Men mange ledere oplever stadig manglende sammenhæng mellem krav og den tid, der er sat af til opgaverne. Dokumentationskravene koster tid, så lederne har ikke den tid til strategisk ledelse, de kunne ønske sig. Og selv om lederne også selv har et ansvar for at prioritere, ender det ofte i en loyalitetskonflikt i forhold til, hvilke opgaver der skal have mest tid.

Ledelseskravene skærpes

De daginstitutionsledere, der har bidraget til Jørn Kjølseth Møllers afhandling, er delte i opfattelsen af deres identitet som ledere. Den ene del ser sig primært som fagprofessionelle, altså med identiteten grundet i pædagogfaget, mens den anden overvejende ser sig som ledelsesprofessionelle, med ledelse som den primære rolle.

”Køn betyder intet, men der er en tendens til, at de over 50-årige oplever sig selv som ’primus inter pares’ – første blandt ligemænd – altså som de mere erfarne eller vidende blandt medarbejderne. Men der sker i disse år en kraftig specialisering blandt medarbejderne på de enkelte arbejdspladser, også på dagsinstitutionsområdet. Derfor skal ledere i stadig stigende grad kunne lede medarbejdere med andre uddannelser og specialer end deres egne”, siger Jørn Kjølseth Møller.

”Det stiller krav til den professionelle ledelse. Man skal med andre ord være ’tosproget’ som leder, da man skal kunne sit ’modersmål’ fra sit oprindelige fag, men også kunne ledelsessproget i lederrollen”.

Jørn Kjølseth Møller genkender problemstillingen fra andre typer kommunale ledere, som han beskæftigede sig med i sin tid som projektleder i Væksthus for Ledelse.

”Institutionerne bliver større, og tidligere opdelte områder bliver lagt sammen, og den udvikling ser ikke ud til at standse foreløbig. Integrerede daginstitutioner vil i stigende grad blive lagt sammen med skoler og deres fritidsordninger, ligesom man på sigt kan forestille sig, at for eksempel sundhedsplejen flytter sammen med biblioteker. De forskellige faggrupper og ledertyper kan her lære meget af hinanden og udveksle erfaringer. Det er utvivlsomt en god ide at tænke på tværs af områderne, netop gennem tværfagligheden. For man skal netop kende sit eget fag grundigt for at kunne optræde tværfagligt – også når faget er ledelse.”

Og så er Jørn Kjølseth Møller tilbage ved udgangspunktet og konklusionen på sin afhandling. At rammerne for ledelse og mulighederne for indflydelse skal være så gode, at engagementet og det strategiske arbejde kan folde sig helt ud. ”Det afhjælpes til dels af, at alle kommunale institutionsledere med trepartsaftalen har fået ret til en lederuddannelse på diplomniveau.”

”Men formel uddannelse er ikke tilstrækkeligt, hvis det ikke følges op af udviklingsmuligheder i jobbet. Og i takt med en stadig mere kompleks ledelsesstruktur vil stadig flere kommunale ledere få både behov for og lyst til at uddanne sig på akademisk niveau. Derfor skal mulighederne fortsat udvides.”

Artiklen er tidligere bragt i KONZENZ januar 2010