Strategibegrebet i relief og Mintzbergs 5 P’er for strategi

Arbejdet med strategi vedkommer ledere på alle niveauer i en organisation. Uanset ledelsesrolle og ledelsesniveau møder du nemlig strategi i din hverdag som leder og vil selv skulle arbejde med strategi og strategisk ledelse. Strategibegrebet er gennem tiden blevet udlagt og tolket af mange. Læs i denne artikel om forskellige forståelser af strategi og kom tættere på Mintzbergs fem P’er for strategi.

Skribentinfo

Der er elementer af strategiarbejde i alle lederes praksis. Selvfølgelig er der forskelle i det strategiske råderum og i den konkrete rolle, du har eller tager ift. at udvikle og implementere strategi, afhængig af, om du er direktør, afdelingschef eller teamleder. Forskellen varierer med konteksten og ledelseskædens organisering og samspil.

Læs også: Kan du tegne jeres strategi?

Beslægtede begreber rundt om strategi og strategiarbejde

Ofte bruger ledere begrebet strategi for at signalere betydning – at noget er ekstraordinært vigtigt. Strategi forbindes af gode grunde med det langsigtede, det velovervejede og det vigtigste af det vigtige. Strategibegrebet står dog aldrig alene. Det optræder i sammenhæng med beslægtede begreber som fx vision, mission, fokusområder og handlingsplaner, som nedenstående oversigt viser.


Kilde: Jens Holmgren og Christina Nüssler: Strategisk ledelse for offentlige ledere. Tilgange, værktøjer og dilemmaer i strategiarbejdet. © Forfatterne og Samfundslitteratur 2020.

Mission, vision og strategi

Missionen er typisk mere robust over tid, da begrebet forbindes med organisationens kerneformål og grundlæggende eksistensberettigelse, mens visionen for en organisation typisk skifter hyppigere, da visionen kan siges at være en retningsgivende ambition for, hvad organisationen ønsker at lykkes med, og hvorledes organisationen ønsker at blive opfattet. Skiftet i vision sker fx i forbindelse med en ny strategiperiode eller i forbindelse med en ny politisk periode med nyt byråd og nye politiske visioner. Vision udtrykker dermed en “fremtidig” ønskværdig tilstand – eller et forventet fremtidigt resultat – skabt af organisationen, mens mission forbindes mere med organisationens grundlæggende afsæt for “at være til”. Når mission svarer på hvorfor, og vision svarer på hvorhen, svarer strategien mere overordnede på hvordan – hvordan får vi indfriet vores forventninger til fremtiden, og hvordan bevæger vi os i den rigtige retning?

Strategiske fokusområder og handlingsplan

De strategiske fokusområder kaldes også for strategiske indsatser, og de søger at svare på hvad – hvad er de vigtigste områder for organisationen at holde fokus på, at investere tid og ressourcer i og at give ledelsesopmærksomhed – for at bevæge os mod visionen og evne at realisere strategien?

På det helt konkrete plan finder vi betegnelsen handlingsplaner, der er det element i det strategiske arbejde, som kommer tættest på omsætning af strategien til aktiviteter og adfærd. En god handlingsplan hjælper organisationen ved at præcisere mål, aktiviteter, tid og ansvar, så de deltagende ledere, medarbejdere og evt. øvrige nøglepersoner kender forventningerne, har mandat til at handle og kan følge op på indfrielsen af strategien. Handlingsplaner svarer på hvordan, hvad og hvornår i det helt konkrete.

Man kan med fordel tænke på strategi som en bro, der forbinder den oplevede nutid med den ønskede fremtid gennem en række forpligtende prioriteringer. Ikke en snorlige bro – for sådan ser virkelighedens broer og veje, til indfrielse af den ønskede fremtid, meget sjældent ud. Men en bro, bestående af en række trædesten, der repræsenterer det vigtigste for ledere og medarbejdere at have fokus på i bevægelsen fremad mod visionen. Lederes strategiarbejde kan derfor defineres som:

Et arbejde, der ud fra eksterne og interne analyser fastlægger eller forholder sig til organisationens mission, vision og langsigtede mål samt prioriterer særlige fokusområder til indfrielse heraf. Et arbejde, der også inkluderer udarbejdelsen af handlingsplaner og processer, der søger at omsætte strategien til daglig drift, daglige prioriteringer og daglig praksis – dette under hensyntagen til centrale forhold i det omkringliggende samfund samt interne forhold relateret til struktur, kultur og ressourcer.


Kilde: Jens Holmgren og Christina Nüssler: Strategisk ledelse for offentlige ledere. Tilgange, værktøjer og dilemmaer i strategiarbejdet. © Forfatterne og Samfundslitteratur 2020.

Læs også: Mintzbergs 10 lederoller

Strategi imellem plan, pattern, position, perspektiv og ploy

Ledelsesteoretikeren Henry Mintzberg er en de store bidragsydere til forskellige forståelser af strategi, der kan understøtte strategiarbejdet. Mintzberg mener, at vi må forstå strategi nuanceret og har derfor kategoriseret følgende fem perspektiver:

Strategi som plan 

Strategi bliver som regel opfattet som en plan for, hvordan vi kommer fra A til B. Det handler om at følge en bestemt foruddefineret retning – ofte forklaret som en følge af konkrete handlinger, der skal føre til noget bestemt. Planen er lavet i forvejen og kan indeholde både generelle og meget specifikke intentioner eller handlinger. Indholdet i planen er ofte nedskrevet, godkendt af øverste ledelsesniveau og kommunikeret til medarbejderne, men kan også være mere skjult og ligge i hovedet på den administrerende direktør og dermed kun være synlig igennem de handlinger, der foretages i organisationen. Der er tale om en intenderet strategi.

Strategi som mønster (pattern)

Selv om en organisation har en planlagt strategi, viser det sig sjældent at være den, der i alle tilfælde følges. En organisations handlinger danner ofte et konsistent mønster, der kan forklares enten ud fra resultaterne af den plan, der er lagt, eller ud fra de forandringer, der sker i omverdenen, som organisationen er nødt til at tage hensyn til. Strategi opfattet som en plan vil medføre, at flere eller mange dele af planen aldrig realiseres, mens strategi opfattet som et mønster af handlinger vil medføre, at strategi opstår emergent og realiseres ud fra de påvirkninger, organisationen får, kombineret med dens tidligere erfaringer. Organisationen følger derfor ikke udelukkende den tilsigtede strategi, men en kombination af den tilsigtede og den emergente.

Strategi som position

Strategi som position defineres ud fra de handlinger, en organisation udfører for at opnå en bestemt position i forhold til sine omgivelser – ofte i forhold til sine sammenlignelige organisationer. Det bliver her et spørgsmål om at tilpasse sig omgivelserne eller påvirke dem på en måde, der gør, at organisationen kan opnå den ønskede position. Fokus er på de eksterne forhold.

Strategi som perspektiv

Med strategi som perspektiv rettes fokus imod organisationens identitet – altså indad – og handlinger skal forsøge at påvirke den opfattelse, som omverdenen har af organisationen. Udgangspunktet er organisationens formål og vision, og strategien eksisterer primært i hovederne på de personer, der er involveret i strategiarbejdet. Begge opfattelser af strategi som position og som perspektiv er nødvendige for at forstå strategibegrebet. Forsøg på at ændre position i forhold til omgivelserne med fastholdelse af organisationens identitet er forholdsvis let, mens ændring af identiteten generelt er svært.

Strategi som trick (ploy)

Det femte P er et specialtilfælde af strategi som plan. Strategi kan bruges som dække for organisationens reelle hensigt for at true eller narre en sammenlignelige organisationer, fx ved at vise interesse for en udvidelse af produktionskapaciteten gennem opkøb af arealer uden reelt at have til hensigt at købe eller anvende arealet. Der er således tale om en skinmanøvre.

Læs også: Strategi ifølge Mintzberg

Strategiarbejde er en balancegang

Ingen af de fem P’er kan stå alene som svar på, hvordan strategi kan betragtes, men de kompletterer hinanden og er medvirkende til at nuancere billedet af, hvad strategi er, og anskueliggøre kompleksiteten i forståelsen af begrebet. Uanset om strategi formuleres for at sætte retning, fokusere indsatsen, definere organisationen eller skabe konsistens, har hver indgangsvinkel sine fordele og ulemper.

Hvis retningen er for fastlåst og indsatsen for fokuseret på bestemte områder, kan ændringer i omgivelserne gøre, at organisationen kommer i ubalance og får svært ved at tilpasse sig de ændrede forhold. Tilsvarende kan en for ensartet og simpel forståelse af organisationen med en høj grad af konsistens i dens systemer og opfattelser føre til manglende kreativitet og innovation og derved til for langsom udvikling og for stor modstand mod forandring.

Mintzberg har med udgangspunkt i de fem P’er formuleret ti strategiskoler, der uddyber og videreudvikler forståelsen af strategibegrebet med fokus på analyse, formulering og implementering af en organisations strategi.

Strategiarbejde er relevant for alle ledere og er en evig balancegang mellem at skabe klarhed og fokus i vores handlinger, mens vi har øje for vigtige forhold, der giver anledning til forbedring, fornyelse og forandring.

Artiklen er baseret på bogen ”Strategisk ledelse for offentlige ledere – Tilgange, værktøjer og dilemmaer i strategiarbejdet”, Jens Holmgren og Christina Nüssler, Samfundslitteratur 2020. Du kan læse mere om bogen og bestille den her.

Skribentinfo

Vurdering

4,9 /5

8 vurderinger

Kommentarer