Tid til ledelse - Netværk kan være vejen frem

(Artiklen er publiceret første gang i januar 2007. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb)

I denne sammenhæng møder jeg ofte det paradoks, at mange ledere angiver, at de har alt for lidt tid til det egentlige ledelsesarbejde. Der er mange grunde til at det er således. En af dem skyldes at mange ledere håndterer problemerne efterhånden som de opstår i stedet for at organisere sig ud af problemerne.

Problemstillingen

Når ledere anvender mest tid på at håndtere de forefaldne opgaver forsømmer de deres væsentligste ledelsesopgave, der består i at være den visionære strateg:

dén der sætter mål og rammer og sikrer at de kan nås.

Jeg vil lade et eksempel illustrere meningen:

Jeg talte for et stykke tid siden med en ledende overlæge, der fortalte, at der var fulgt så mange administrative opgaver med lederjobbet, at han næsten dagligt havde kvalme over mængden. Et eksempel var, at det var ham, der indsamlede og tjekkede lønsedlerne. Det undrede mig at han løste den form for opgave, så jeg spurgte ham, hvordan det var gået til. Hans svar var, at der ikke var nogen i afdelingen, der var interesserede i at få opgaven delegeret, og at det var en vigtig opgave.

Hvis der skete fejl her, kunne hele afdelingens budget skride. Casen er et godt eksempel på en leder, der håndterer. Hver gang det bliver det tidspunkt på måneden, hvor lønsedler skal indsamles, går den ledende overlæge igang med at løse opgaven. Jeg er sikker på, at hvis han i stedet påtog sig at organisere afdelingens opgaver, så ville han lynhurtigt få øje på en medarbejder i administrationen, der med større kvalitet og effektivitet kunne løse denne administrative opgave.

Det kræver blot, at den ledende overlæge afsætter tid til at kunne overskue sin organisation og forholde sig til hvem, der skal løse hvilke opgaver. Næste skridt er at lægge en strategi for, hvordan planen bliver til virkelighed. Men så længe det lykkes arbejdspladsen at få lederen til at drøne rundt og løse forefaldne opgaver, så træder han ikke i karakter som leder. Det er der fordele ved, for man kan gøre som man vil; ulempen er, at medarbejderne kan få lov til at slås med hinanden om magten, og at arbejdspladsen mister retning.

Det er ikke kun mellemledere og institutions- og afdelingsledere, der har svært ved de strategiske og overordnede ledelsesopgaver; tendensen findes også på direktørniveau. Jeg har fulgt 5 direktører i en periode og blev faktisk overrasket over at registrere, at en direktørdag kunne begynde med første møde kl 8 – og herefter var dagen besat af møder indtil kl 19, hvor direktøren kunne tage hjem, med mappen fuld af papirer, så han kunne være forberedt til næste dags møder.

Der er ikke tale om, at denne direktør udøver ledelse; han træffer en mængde dag til dag beslutninger, men hvem der egentlig leder organisationen er uklart. Når topledere agerer som sagsbehandlere, bliver der taget hånd om detaljerne i organisationen, men et strategisk overblik er der ingen, der er i besiddelse af. Den overordnede strategiske ledelse er en vigtig ledelsesopgave for ledere på alle niveauer og det bliver endnu vigtigere i fremtiden, hvor kommunalreformen skal implementeres.

Bevægelsen fra at beskæftige sig med organisering frem for håndtering sker imidlertid ikke af sig selv.

Både den enkelte leder og hans eller hendes organisation må tage ledelsesopgaven så alvorligt, at de sætter den overordnede strategiske ledelse på dagsordenen. Og hvordan gør de det?

Hvad kan den enkelte leder gøre?

På baggrund af en del eksperimenter med at sætte strategisk ledelse på dagsordenen i den kommunale hverdag, vil jeg komme med et par ideer til, hvordan ledere kan blive bedre til at arbejde på det strategiske niveau. Og de dage er forbi, hvor det var forbeholdt topledelsen at arbejde strategisk.

Det bør alle ledere gøre. Hvor en topledelse i en kommune, skal sikre at sammenlægningen af fem kommuner foregår optimalt og med færrest mulige nedbrud undervejs, så er det daginstitutionsledernes opgave at sørge for at sammenlægningen af fireinstitutioner og introduktionen af den nye områdeledelse bliver en succes. Ingen ledere kan løse en sådan opgave med succes blot ved at håndtere udfordringerne efterhånden, som de opstår.

1. Opgiv offerrollen

Ledere må opgive tanken om, at de er ofre for andres bestræbelser, så det er ’de andres’ skyld, at man ikke kan komme til at beskæftige sig med de overordnede ledelsesopgaver. Ledelse drejer sig jo netop om at kunne sætte scenen og beslutte hvad ledelse skal være. Første skridt er således, at lederne bevidst sætter tid og rum af til de proaktive ledelsesopgaver.

Det kan ikke svare sig at vente på, at nogen gør det nemt for én, eller forvente at topledelsen etablerer de vilkår, en institutionsleder kan drømme om. Man kan kun lave om på sig selv! Hvis man derfor begynder med selv at ændre adfærd, inviterer man andre til at følge med. Som afdelingsleder har man vel også ret til at sætte strategiske emner på den fælles dagsorden med den overordnede ledelse.

2. Påtag dig ledelse

Mange ledere er tiltrukket af driftsopgaverne og lader disse udfylde hverdagen. De angiver, at de mister energi, hvis de skal beskæftige sig med de strategiske ledelsesopgaver. Har man den holdning, skal man nok overveje, om arbejdspladsen kan være tjent med, at lederen ikke har lyst til de overordnede ledelsesopgaver; der består i - igen og igen - at etablere rammen omkring opgaveløsningen.

3. Tilegn dig redskaber

Der findes mange metoder eller redskaber, der kan understøtte lederne i det overordnede ledelsesarbejde. Da mange ledere er ’ufaglærte’, kan det være en god ide at opsøge viden om de metoder, der findes til det overordnede strategiske ledelsesarbejde. Men viden om metoder er ikke tilstrækkeligt. Det vanskeligste er at omsætte denne viden eller de konkrete redskaber til daglig praksis.

Lederen kan med fordel benytte en særlig iscenesættelse til at fremme dette. Det kan være den leder, der en gang om ugen lukker sin dør i en time og lader tanker og ideer flyde frit og efterfølgende analyserer disse. Eller den ledergruppe, der har lært, at hvis de skal undgå den daglig driftssnak, så kan de med fordel af og til henlægge ledermøderne til et lokale ved havnen, hvor de kan få luft under finnerne og en anderledes udsigt. Når de er i dét lokale, så ved de, at her er det forbudt at tale om den daglige drift.

4. Søg hjælp
For at undgå at falde for driften kan det være en hjælp at finde sig en sparringspartner, som man kan tale strategi med, inden de er blevet en naturlig del af ledelsesarbejdet. Når der hver onsdag kl. 14 dukker en ’hjælper’ op, så holder man driften ude i de to timer samtalen varer.

Man kan også melde sig til et af de ledernetværk, der udbydes. Hvis et netværk faciliteres rigtigt, er det en af de bedste udviklingsmuligheder, man som leder kan give sig selv.

Mange ledere er desværre for nøjsomme med sig selv og lader sig nøje med at have en hemmelig, usynlig ven, sådan som vi kender det fra Alfons Aaberg. Det kan være fint nok, men en gang imellem skulle man måske ofre en rigtig levende sparringspartner eller et ledernetværk på sig selv.

Hvad kan organisationen gøre?

Den enkelte leder har et stort ansvar for selv at tage ledelse tilstrækkeligt alvorligt. Men det betyder ikke, at det skal være overladt til hvad den enkelte kan udrette individuelt. Organisationen har også et rimeligt stort ansvar for at ledelse lykkes. Med organisationen mener jeg de rammer, som topledelsen stiller til, rådighed for de øvrige ledelsesniveauer. Jeg opstiller i det følgende nogle ideer til hvad man kan gøre.

1. Vær gode rollemodeller
Den øverste ledelse må gå foran og agere som eksempel på hvordan man på det øverste niveau udøver proaktiv, strategisk ledelse. Det betyder, at driftsmæssige spørgsmål og sagsbehandling i videst muligt omfang må overlades til andre. Strategisk ledelse på topniveau består i, at så lidt som muligt kommer bag på systemet; at visionen er klar, og at organisationen bevæger sig mod de aftalte mål og eventuelle risikomomenter er indkalkuleret i planerne. Selv den bedste planlægning og forudseenhed på det decentrale niveau kan spoleres af en topledelse, der er bagud.

2. Dialogen er altafgørende
Organisationen bør have rammer for hvorledes dialogen på tværs af ledelsesniveauerne skal foregå og topledelsen må altid være initiativtager til dette. Det er vigtigt at anerkende, at de forskellige ledelsesniveauer på den ene side har en fælles ledelsesopgave, men at de på den anden side har forskellige perspektiver og repræsenterer forskellige rationaler, hvorfor de bevidst må arbejde på at komme til at forstå hinanden.

3. Stil redskaber og metoder til rådighed
Organisationen kan med fordel hjælpe lederne på vej ved eksempelvis at præsentere dem for metoder til interessent- og risikoanalyse og scenariemodeller for blot at nævne nogle af de aktuelle strategiske redskaber.

En klog topledelse tilbyder sine ledere udviklingsmuligheder og her kan lokale netværk være et udmærket tilbud, der kan være med til at sætte fokus på den overordnede og strategiske ledelse. Netværk virker bedst, hvis de er accepterede af topledelsen, og hvis der sættes ressourcer af til at understøtte netværkenes medlemmer både på netværksmøderne og i mellemperioderne.

Er netværk vejen frem?

Skal vi have proaktiv ledelse på dagsordenen – også i dagligdagen - kræver det, at den øverste ledelse og deres folk i stabsfunktionerne optræder som hjælpere og sørger for at understøtte de decentrale ledere i deres bestræbelse på at hæve sig op på det strategiske niveau.

Ledernetværk er en af de metoder, der kan hjælpe den strategiske ledelse på vej, fordi det er med til at sætte en ramme, der gør det muligt. En kommunaldirektør har fortalt, at de i hans organisation med stor succes havde koblet lederne i netværk på kryds og tværs igennem mange år. I forbindelse med at de skulle sammenlægges med andre kommuner, nedlagde de netværkene for ligeværdighedens skyld.

Først bagefter opdagede de betydningen af ledernetværkene og konsekvensen af, at de opgav netværkene i en periode, hvor lederne for alvor havde brug for at gøre brug af den fortrolighed, de havde opbygget gennem flere år.

Ledernetværk er ’en billig foranstaltning’ med stor effekt, og jeg kan anbefale, at tilbuddet stilles til rådighed for ledere på alle niveauer, idet alle har brug for en ramme, der gør det muligt at forholde sig til sig selv og sin ledelsesudøvelse.

Om man satser på interne netværk, eller foretrækker at lade lederne tale med ledere fra andre verdener, er ikke afgørende, når blot man sikrer, at der er facilitatorer til stede; idet de kan begrænse den tid, der vil gå til brok eller ’by-pral’ og dermed være med til at gøre netværkene så effektive, at lederne finder det umagen værd at deltage.