Toplederkodeks med ni anbefalinger

Materialet er overskueligt, og selve kodeks med de ni punkter for god offentlig topledelse kan rummes på mindre end en halv A4 side. Men bag hver af de ni anbefalinger er der et statement fra det virkelige liv og en vifte af spørgsmål samt en halv sides tekst, der tjener som en uddybning til punktet.

Grundlag for refleksion
Alt i alt er der med det kodeks lagt op til, at den enkelte topchef i enrum eller sammen med andre får sat sig ned og tænkt sin egen praksis godt og grundigt igennem. Og materialet kan direkte bruges til at dagsordensætte ledermøderne i den offentlige sektor i de kommende måneder.

Formuleret af topchefer
Kodeks for offentlig topledelse er et resultat af et par års debat, diskussioner, formuleringer og reformuleringer i en bred kreds af topchefer fra stat, regioner og kommuner samlet i Forum for Offentlig Topledelse, og resultatet er blevet et værktøj, som umiddelbart synes meget anvendeligt.

– Hvad gør du for, at den viden, der opnås gennem evalueringer fører til forbedringer, spørges der for eksempel under punkt fem.

– Hvad gør du, når du bliver opmærksom på ineffektivitet og fejl i opgaveløsningen, spørges der videre under samme punkt, som handler om fokus på resultater og effektivitet.

I den opfølgende tekst til punktet understreges det, at der er brug for ledelsesmæssigt mod og konsekvens. Der skal skabes en kultur, hvor ”det er naturligt, at den enkelte medarbejders indsats måles og evalueres”.

Superman
Samlet afspejler kodekset det ideale billede af den gode offentlige topchef, som intet mindre end en superman og en ekvilibrist. Det viser sig for eksempel i punktet, der handler om chefens ansvar for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen.

Det taler om, at lederen skal kunne kommunikere og begrunde, balancere og bygge bro mellem forskellige hensyn og derved få politik og implementering og faglig viden til at gå hånd i hånd.

Lederen er rollemodel
Det viser sig også, når det handler om professionel og personlig integritet, hvor lederen er rollemodel fordi alt, hvad lederen gør er genstand for stor opmærksomhed. Lederen skal arbejde for at skabe legitimitet og troværdighed omkring sin person ved at sikre, at der er sammenhæng mellem det, der kræves af andre og det, man selv gør.

– Hvordan bidrager du i adfærd og ledelsesstil til at få ideer og kritik frem i organisationen, spørges der hudløst ærligt. Og der er ikke lagt op til halve løsninger i formuleringerne. En vending, som ofte går igen direkte henvendt til toplederen, er ”du skal”.

Evne for at balancere
Når det gælder evnen til strategisk udvikling er der også bud efter en utrættelig evne til at ”docere og balancere” mellem behovet for dynamik, eksperimenter, risikovillighed og frugtbare konflikter på den ene side – og på den anden side organisationens og omverdenens ønsker om tryghed, stabilitet og nul-fejl.

Nørby-udvalget
På det private område, findes der allerede et sæt anbefalinger for god selskabsledelse. De er udarbejdet af det såkaldte Nørby-udvalg, som blev nedsat i 2001, og har følgende overskrifter:

1. Aktionærernes rolle og samspil med selskabsledelsen
2. Interessenternes rolle og betydning for selskabet
3. Åbenhed og gennemsigtighed
4. Bestyrelsens opgaver og ansvar
5. Bestyrelsen sammensætning
6. Aflønning af bestyrelse og direktion
7. Risikostyring

Artiklen har været bragt i Danske Kommuner Nr. 16 2005

Læs mere

Læs mere på Forum For Offentlig Topledelses hjemmeside
Læs kronik om kodekset i forhold til strukturreformen (Danske Kommuner)