Tre måder at lede forandringer på

Forandringer er et vilkår på alle offentlige arbejdspladser, og at lede dem er en central ledelsesdisciplin. Læs her, om tre forskellige måder at gå til en forandring på. Og overvej hvilken af dem, du bekender dig til.

Mange ledere ser mængden af forandringer og den hastighed, som de skal gennemføres med, som en af de største ledelsesmæssige udfordringer. Men alle ved også, at det er et grundvilkår på alle offentlige arbejdspladser.

Der er grundlæggende tre tilgange til at lede forandringer: Ledelsen styrer, Den reaktive tilgang og Den resonante tilgang.  

1. Ledelsen styrer

I den første tilgang er det topledelsen, som styrer. Hun alene sikrer, at organisationen flytter sig fra A til B. Og det er den øverste leder, som vurderer behovet for forandring, og som bestemmer, hvordan organisationen skal implementere forandringen.

Når direktionen fx efter en lukket møderække åbner døren, stimler organisationen sammen og direktøren fortæller, at ”vi har identificeret de her problemer, som vi skal løse på den og den måde”, så bekender hele ledelsen sig til denne tilgang.

Der er tale om en klassisk top-down forståelse. Ledelsen tager entydigt initiativ, formulerer og præsenterer forandringens vision og mål, og derefter styrer og kontrollerer ledelsen processen.

Forandringen drives altså fra og af topledelsen – nogle gange med brug af eksterne konsulenter, og der forventes typisk målbare og synlige resultater. Strategien er skrevet ned og de formelle strukturer i organisationen er i fokus. 

Afsættet er en tro på, at forandringer kan styres fra start til slut, at den er lineær og rationel og kan planlægges og kontrolleres i detaljen.

Hvis der opstår modstand, bliver den mødt og adresseret. Men inden forandringen meldes ud, bruger topledelsen typisk ikke krudt på at mindske en eventuel modstand eller øge medarbejdernes forståelse for forandringen.

Kommunikativt handler det om at ”sælge” forandringen til medarbejderne. Og ofte bliver behovet for forandringen forklaret udfra en brændende platform - en lurende krise.

Ledere, som praktiserer denne tilgang, taler ofte om eksekveringskraft i forhold til forandringens gennemførelse. Og hvis det ikke lykkes, forklares det ofte med mangel på eksekveringskraft.

2. Den reaktive tilgang

I den anden tilgang opfattes forandringen mere som en proces, der i princippet forsætter i det uendelige.

Her anser lederen det ikke for umagen værd at planlægge på forhånd, da organisationen og dens omgivelser ændrer sig hele tiden. Det betyder, at tilgangen til forandringsledelse bliver mere reaktiv, men når behovet for forandring opstår, så reagerer man.

Lederen har altså sit fokus på interaktioner, som skabes på kryds og tværs mellem individer, grupper og organisationer. Lederen anser forandringer for at være en noget rodet og kompleks sammenblanding af rationelle beslutninger, politiske magtkampe, individuelle opfattelser og alliancedannelser. 

Tilgangen står i modsætning til den første tilgangs mere planlagte, analytiske og deskriptive fokus. 

Lederen henter her i den anden tilgang sin legitimitet via en pragmatisk stil, modsat den første tilgang, hvor den formelle magt er afgjort ved at tælle striberne på skulderen. 

3. Den resonante tilgang

I de senere år er en tredje måde at lede forandringer på vokset ud af de to skitserede tilgange. En tredje måde som indeholder elementer fra de to andre tilgange.

Her skal lederen af en forandring være lidt ligesom lederen af et jazzorkester, som nok spiller efter en aftalt sætliste, men hvor samspillet også hviler på en høj grad af improvisation, som publikum har stor indflydelse på. Solide aftaler men også gehør og plads til både publikum og individuelle udskejelser, er afgørende for succes.

Ved resonant lederskab forstås det, som også kaldes følelsesmæssig intelligens. Altså, at lederne har selverkendelse, selvkontrol, er socialt bevidste, kan aflæse konteksten og mestrer at håndtere relationer - at de kan skabe medsving og tilslutning.

I denne tilgang til forandringer forsøger ledelsen at få mål, planlægning og mennesker til at gå hånd i hånd. Her er opfattelsen, at en forandringsproces først og fremmest handler om mennesker og om at skabe en villighed til og mening med forandringen.

Den nye tilgang fordrer med andre ord resonant lederskab.

Her inkorporerer lederen medarbejdernes input og eventuelle bekymringer og medarbejderne er med til at definere, hvordan selve forandringen skal være. 

Ifølge den tredje tilgang er forandringskompetent lederskab lig med et følelsesmæssigt kompetent lederskab.

De tre tilgange til forandringer

Langt de fleste forandringer ledes ud fra den første tilgang. Den klassiske top-down model. 

Nedenfor er en skematisk oversigt over de tre forskellige tilgange til at lede forandringer. Overvej hvilken en af tilgangene, der minder mest om din måde at lede forandringer på.  

 

  Den første
tilgang
Den anden
tilgang
Den tredje
tilgang
Tilgang til forandringer Forandringer er afbrydelse af stabilitet Forandringer er konstante Forandringer er kontekstafhængige
Syn på kommunikation Det er et værktøj Det er en proces Det er et det, som konstituerer organisationen
Styringsfilosofi

Planlægning

Top-down

”Muddeling-trough”
Bottom-up
Planlægning
Både top-down og bottom-up
Lederskab Ledere skal bestemme og lede organisationsforandringer Ledere skal skabe forståelse Ledere skal understøtte organisationsudviklingen gennem kommunikation
Graden af fokus på medarbejderne Lille fokus Medium fokus Større fokus
Forløb i forandringer Lineær Ikke-lineær Lineær

 

Læs mere om forandringsledelse her:

Hent gratis publikationen "Når fusioner fungerer"

Forandringsledelse starter med dig selv

7 grunde til at forandringer fejler

 

Skribentinfo

Vurdering

3,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer