Tre udfordringer for leanledere i det offentlige

Leanlederen i det offentlige har budgetsystemet som modspiller, når lederen skal motivere medarbejdere til at effektivisere. Værdistrømsforståelse og målinger udgør to andre udfordringer for leanledere i det offentlige. Læs her hvordan du tackler de udfordringer og opgaver på vejen mod succes med lean.

En af de største udfordringer for leanledere i det offentlige er manglende økonomisk incitament for at effektivisere. Budgetterne ligger fast, og klarer organisationen en reel effektivisering og derved ikke bruger hele sit budget, får organisationen for det meste ikke selv del i gevinsten.

Problemet er, at de fleste offentlige organisationer anvender ”grønthøstermetoden”, hvor man skærer et givent antal procent af budgettet over hele linien. Modsætningen til det er lean, hvor man kan opnå springvise forbedringer på måske 20 %. Hvis en afdeling eller institution forbedrer effektiviteten med 20 %, risikerer budgettet blot at blive beskåret tilsvarende. Det er ikke motiverende. Men det er faktisk muligt at indgå aftaler med den bevilgende myndighed om, at organisationen kan beholde gevinsterne og anvende dem til at:

• nedbringe stress
• frigøre ressourcer til kvalitetsforbedringer
• serviceudvikling
• bunkeafviklinger
• nye arbejdsområder
• nødvendig kompetenceudvikling af medarbejderne
• eller noget helt andet.

Undgå budget”fælden”

Betalingscenteret i SKAT i Ringkøbing er et eksempel på en offentlig organisation, som har aftalt med ledelsen i SKAT, at centeret anvender de opnåede gevinster fra leanarbejdet til at hente nye opgaver ind i huset. Betalingscenteret skaber derved en positiv spiral, der giver medarbejderne stor tilfredshed, sikrer arbejdspladsen og trækker flere stillinger til Ringkøbing.

”Vi har erkendt, at vi i SKATs Betalingscenter er sat i verden for kundens (staten, virksomheder, borgere og andre interessenter) skyld, og vi har besluttet, at vi vil levere en indsats og et bidrag, der gør os uundværlige. Det betyder i praksis, at vores konkurrenceevne er det helt centrale mål for vores forbedringer. At vi sikrer, at ingen kommer og snupper vores opgaver – det er nemlig os, der løser opgaverne bedst og billigst!”, fortæller skattedirektør John Ladefoged.

Når aftalen med den bevilligende myndighed er på plads, kan ledelsen fokusere på at sætte retning og skabe mening for organisationens forbedringsarbejde. Der skal sættes et klart mål, som viser organisationen, hvad det er organisationen ønsker at opnå, så et effektivt samarbejde bliver muligt. Dygtige ledere fokuserer på, hvad der skaber værdi for de tre parter: Ejere/politikere, kunder/borgere samt medarbejdere. Det vigtige i arbejdet med at sætte retning og skabe mening er, at meningen er ultratydelig for medarbejderne.

Forstå værdistrømmene fra start til slut
Den eneste bæredygtige måde at komme uhensigtsmæssigheder som fx bunker, lange sagsbehandlingstider og mange fejl til livs er at forbedre værdistrømmene, som også er kendt som processer eller arbejdsgange.

Forudsætningen for at forbedre værdistrømmene er, at også lederen har en god forståelse for de værdistrømme, der skaber organisationens kerneydelser. Her er det vigtigt at, man arbejder på hele værdistrømmen fra start til slut. Det er vigtigt at forstå, at det ikke kun er fx selve skulderoperationen, som betyder en god service for en patient, men i langt højere grad hele patientforløbet fra skaden er opstået til endt behandling, hvor selve operationen kun er en del af den samlede patientoplevelse.

Det er vigtigt, fordi det er i kraft af gode værdistrømme, at organisationen opnår gode resultater. Når lederen går forrest og viser interesse for det daglige arbejde, og måske oven i købet ønsker at forbedre visse uhensigtsmæssigheder, da vil medarbejderne helt naturligt også have en positiv interesse i at forstå hele værdikæden, hvilket igen skaber muligheden for at arbejde med løbende forbedringer.

Konst. direktør Søren Keldorff fra Sikringsstyrelsen: ”Da vi i Sikringsstyrelsen kortlagde vores værdistrømme og fik dem sat op på væggen med lapper klistret på store stykker papir, gav det os store overraskelser. Vi vidste ikke, hvor omfattende og omstændelige vores værdistrømme rent faktisk var. Det gav mig den erkendelse, at jeg som topleder skal kende til værdistrømmene i min styrelse. Jeg skal demonstrere interesse for og et vist kendskab til værdistrømmene, fordi jeg skal gå foran og vise vejen for resten af organisationen. Jeg kan også konstatere, at mine mellemledere er kommet meget mere ud på gulvet og har et dybere kendskab til, hvad der reelt foregår i vores værdistrømme”.

Målinger skal være en hjælp, ikke en kontrol

Når man løbende arbejder med at forbedre værdistrømmen, er det nødvendigt hele tiden at have faktuel viden om, at det man gør, peger i den rigtige retning. Ledelsen og organisationen skal altså sætte mål og løbende måle på om, de bliver opfyldt. Det er altid svært at sætte mål, der motiverer, og det ser ud til at være særligt svært i det offentlige, hvor ansatte efterhånden oplever målstyring som unødvendigt og tidskrævende bureaukrati, der ikke giver mening.

Men måling af de rette ting er essentielt for styringen af enhver virksomhed. Den store udfordring er at sikre, at man kun måler det, der er nødvendigt og værdiskabende. Det skaber en stemning, hvor målingerne bliver opfattet som en hjælp i det daglige arbejde snarere end kontrol og overvågning. Tre konkrete anbefalinger:

  1. Målingerne skal være så konkrete, at medarbejdernes arbejdsindsats kan påvirke resultatet
  2. Involver de medarbejdere, der er omfattet af målstyringen, i at fastlægge, hvordan vi kan måle. Det inkluderer, at du som leder løbende drøfter med medarbejderne: ”hvad er formålet med målingerne?”, ”hvad påvirker målingerne?” og ”hvordan kan de selv påvirke målene?”. 
  3. Målinger skal bruges med respekt og omtanke. Brug målinger til at motivere samarbejde mellem ledere og medarbejdere om at skabe løbende forbedringer.

Sørg for at måle positivt på fremskridt frem for at måle negativt på mangler og fejl. Mål fx på hvor mange borgere, vi har serviceret i dag; hvilke ydelser, vi har leveret; hvor mange ressourcer vi har anvendt i dag; hvordan kvaliteten har udviklet sig i dag og i denne uge etc. På den måde bliver målingerne et positivt styringsgrundlag, som åbner op for at fejre succeser, når de opstår.

Netop anerkendelse af det gode arbejde er med til at skabe motivation og engagement i hele organisationen, hvilket danner grobund for en bedre arbejdsplads og en forbedret service ud mod borgerne.

Som leanleder i det offentlige er din vigtigste ledelsesagenda:

  • Sørg for at de frigjorte ressourcer bliver hos jer og bliver anvendt til forbedring/udvikling
  • Kom ud på gulvet og få styr på værdistrømmene i din virksomhed
  • Brug målinger klogt, d.v.s. mål kun på det, der skaber værdi for jer, borgere/kunder og politikere/ejere – og brug ikke målinger som kontrol

Fem dyder for god leanledelse

Det er enhver leders ambition, at den daglige drift fungerer perfekt. Det giver luft til forbedringer, medarbejdertrivsel, tilfredse kunder, udvikling og fremsynethed. Lean er som skabt til at opfylde denne ambition. Men lean kræver, at ledelsen engagerer sig 100 % og selv går forrest.

tre udfordringer

Jens Stochholm Normand er konsulent og medforfatter til bogen ”Den gode leanleder”. Bogen uddyber fem ledelsesdyder, som er afgørende for at få succes med lean i service og administration. Dyderne er baseret på erfaringer fra mere end 200 leanimplementeringer i service og administration.

"Den gode leanleder", Christian Balmer Hansen, Jens Stockholm Normand & Mikkel Simonsen, Børsens Forlag.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer