Udvikling af ledelsesteam skal tages alvorligt

De offentlige institutioner er vokset de seneste år. Det har betydet, at mange institutioner i dag spænder over større geografiske afstande og rummer flere kulturer. Derfor spiller samarbejde mellem ledelsesteams på tværs af organisationen en nøglerolle i dag.

Hvis et ledelsesteam fungerer dårligt, har det store negative konsekvenser for organisationen. Ledelsen bliver varetaget for snævert, og det medfører kassetænkning, modsatrettede mål, intern konkurrence samt konflikter og resignation. Resultatet er, at beslutninger bliver taget på et fordrejet eller forhalet grundlag, og ledelsen risikerer at bliver ensom og stagnere.

Ledelsesteams er ikke køreklar fra dag et

Alt for ofte forventes det, at teamet fra dag ét skal kunne give sparring, træffe vanskelige konfliktfyldte beslutninger, lave strategi, udvikle lederne, orientere og koordinere, blande sig i hinandens områder etc.

Et nyt ledelsesteam er imidlertid ikke modent til at tackle alle de opgaver. Især de uhåndgribelige, tværgående og konfliktfulde opgaver er svære, og dem kommer teamet let til ubevidst at gå udenom.

Når teamet så ikke lever op til forventningerne, går det enten til i konflikter, eller også løber samarbejdet ud i sandet, fordi de vigtige opgaver undgås. Så hvis et ledelsestema skal lykkes, peger forskningen på, at teamet sammen skal optræne 4 forskellige kompetencer for at kunne varetage de komplekse opgaver.

1. Teammedlemmerne skal forstå og justere deres egen måde at indgå i teamet på.
2. Teamet skal løbende udvikle den måde, de planlægger og styrer møder på.
3. Teammedlemmerne skål løbende skabe mere åbenhed og ærlighed om medlemmernes egen person, og om hvad der foregår på deres respektive områder.
4. Teamet skal skabe og forbedre den fælles forståelse af f.eks. teamets situation, rollefordelingen, strategien og af teamet selv.

Teammedlemmerne i kommunale ledelsesteam forventer alt for ofte, at teamet skal afløse den individuelle lederrelation mellem chef og leder, og at teamet skal overtage ledelsen på hele området. Men meget ledelse skal stadig foregå én til én med individuel beslutningskompetence og ansvar.

Det er med andre ord en misforståelse at tænke ledelsesteam som en organisationsform. Det er en arbejdsform, der egner sig til visse opgaver, og som man kan træne op til at være effektiv til bestemte formål, hvis man vel at mærke investerer tid og penge i det.

Opgaverne for et ledelsesteam rækker fra den klare og presserende kommunikation og krisehåndtering over uhåndgribelige opgaver som langsigtet strategi, talentudvikling og udvikling af ledelsesværdier til de kontroversielle såsom koordinering og vægtning mellem modstridende interesser i organisationen.  

Teammøder skal igennem tre faser 

Ledelsesteam skal altså ses som et supplement til klassisk hierarkisk organisationsstruktur, og de skal trænes op ved at begynde med klare og enkle opgaver, inden man bruger arbejdsformen til de uhåndgribelige og konfliktfulde opgaver. Forskningen viser, at den udvikling især foregår i i særlige udviklingsepisoder, hvor teamet bryder nogle af de hidtidige arbejdsvaner. Disse udviklingsepisoder kan enklest beskrive som et forløb af tre faser.

I den første fase mander et eller flere medlemmer sig op til at gøre noget markant anderledes end normalt. Det øger spændingen i teamet, og tvinger det ud i en forhandling af udviklingsretninger. Den fase skal vare et stykke tid, så nogen skal være både modige og lidt stædige for at få udviklingen i gang.

Anden fase består i, at teamet finder en fælles løsning efter at have undersøgt forskellige alternativer. Her er der brug for meget dialog og for at indgå kompromiser, indtil alle kan gå ind for den nye vane, de etablerer. Ofte kommer et team i stedet til at lave en hurtig og sjusket beslutning, når de har tre minutter tilbage af mødet.

Under den sidste fase reparerer medlemmerne forholdet til hinanden og den fælles forventning om succes, som ofte lider skade i de tidligere faser. Fasen kan opfattes som ineffektiv hygge, rygklapperi og selvforherligelse, men er i virkeligheden forudsætning for det videre samarbejde. Denne fase bliver let skåret væk, hvis teamet har travlt eller mødes virtuelt.

Den største trussel for et teams udviklingsepisoder er, at teammedlemmerne ofte har lyst til at komme videre for hurtigt, og derfor ikke bruger tid nok på de enkelte faser. Det betyder, at medlemmerne ikke får skabt grundige rammer. De får ikke gjort sig forskellige nok, samlet sig igen om fælles løsninger, og de får ikke repareret deres relationer igen til sidst. Hvis teamet ikke gennemgår alle faserne, udvikler det sig ikke tilstrækkeligt, og det tager luften ud af lysten til fremtidige initiativer.

Udviklingen af ledelsesteam kræver gode rammer 

For at komme i gang med de tre faser, kræver det bestemte omstændigheder eller rammer. Ledelsesteamene, som deltog i forskningen, brød deres mønstre, når de fik bestemte rammer stillet til rådighed.

På almindelige møder er der typisk et for stort tidspres til at forsøge at eksperimentere med samarbejdsformen. Det gemmes til klassiske teambuilding-dage, men her bliver arbejdet ofte for ufokuseret, og resultaterne er svære at oversætte til dagligdagen, og derfor for dyr i kostbar ledelsestid.

I undersøgelsen var de mest udviklende opgaver at arbejde med:

1. Teamets mål og opgaver
2. Organisationens situation
3. Håndtering af konflikt og gensidigt engagement
4. Evaluering af teamets succes
5. Gensidig hjælp med hinandens udfordringer

Det er alle emner, I med fordel kunne bruge en halv dag årligt eller halvårligt på for at sikre at teamet forbliver fokuseret og i udvikling. 

Læs mere

Skab excellente lederteam med drivkraft

Teams - 10 råd til lederen

Vellykket teamorganisering kræver god ledelse