Udviklingssamtalen skal passe til organisationen

Mange arbejdspladser gennemfører medarbejderudviklingssamtaler (MUS) – men gruppeudviklingssamtaler (GRUS) kan måske bedre leve op til organisationens krav om videndeling og medansvar.

Skribentinfo

(Artiklen er publiceret første gang i maj 2006. Vi har ændret datoen på artiklen, fordi den ellers ville være blevet slettet i forbindelse med oprydning på Lederweb)

I mange organisationer spiller udviklingssamtalen en vigtig strategisk rolle, når det gælder om at udvikle og synliggøre den enkelte medarbejders viden.

En medarbejder er i denne sammenhæng den, der er nederst i hierarkiet - uanset om både leder og medarbejder ved samtalen har formelle lederpositioner.

I de senere år er der dukket en række nye samtaleformer op. Den typiske samtale handler både om bedømmelse, planlægning og udvikling. I den typiske formålsbeskrivelse for udviklingssamtaler kan man bl.a. læse følgende:

  • Til daglig er der ofte ikke tid til at gennemdrøfte de langsigtede og grundlæggende forhold i ansættelsen. Derfor ønsker virksomheden, at der for alle medarbejdere gennemføres en årlig udviklingssamtale.
  • Det er vigtigt at udvikle sig såvel fagligt som personligt i relation til sit job. Derved skabes og fastholdes gode præstationer.
  • Udviklingssamtalen skal være med til at sikre, at den enkeltes evner og viden anvendes og udvikles bedst muligt, til glæde for både medarbejder og virksomhed.

Mange ledere og medarbejdere oplever, at de individuelle samtaler kun i mindre grad lever op til disse krav. Nogle af de centrale argumenter er samlet i figur 1.

Figur 1. Individuelle- vs. gruppesamtaler

MUS-samtaler er ofte kendetegnet af:

I en moderne organisation er der behov for:

At samtalen er fortrolig

At viden om hinandens ressourcer og mål er en forudsætning for organisatorisk udvikling.

At samtalen er lederens ansvar

At alle tager et medansvar

At det er frivilligt at deltage i en medarbejderudviklingssamtale

At udviklingssamtalen er et vigtigt forum for koordinering af virksomhedens og medarbejdernes udvikling

At det tager (for) meget af lederens tid

At medarbejderudvikling er en vigtig ledelsesmæssig opgave

At samtalen bekræfter etablerede opfattelser

At der er samarbejde, udveksling og udvikling

Hvis samtalen skal leve op til disse krav, og fortsat være et frugtbar værktøj i den samlede udviklingsstrategi, må der udvikles nye samtaleformer, som lever op til nutidens og fremtidens krav.

I takt med udviklingen i retning af større forandringshastighed og større kompleksitet, bliver der i stigende grad stillet krav om langt mere og mere effektiv kommunikation, både internt imellem niveauer og afdelinger i organisationen og i forhold til eksterne samarbejdspartnere, kunder, osv. (Larsen & Schultz 1998).

Når flere og flere opgaver i stigende grad løses i selv- eller medstyrende teams og grupper, skaber det behov for at revurdere de metoder, der anvendes i de organisatoriske udviklingsprocesser.

Derfor får ledere på alle niveauer og medarbejdere i stigende grad behov for en fælles forståelse af mål, krav og forventninger til organisationen og den enkelte medarbejder.

Der er behov for et forum, hvor det kan afklares, hvad der er den fælles opgave og hvilke krav, det stiller til gruppen og den enkelte. Således kan udviklingsindsatsen på alle niveauer sammentænkes.

Figur 2. Sikre en sammenhængende udvikling:

Illustration til MUS sammenhæng i organisationen

Samtaler kræver professionel kommunkation

Der er brug for en professionalisering af ikke mindst den interne kommunikation. Den store udfordring for de fleste organisationer er, at skabe en kultur, som fremmer den enkelte medarbejders, den enkelte gruppes og afdelings evne til at indgå i en åben og konstruktiv dialog.

Selv om mange organisationer er meget opmærksomme på, at professionalisering af kommunikationen er særdeles vigtig i en moderne organisation, er udfordringen større end den lyder.

Når det viser sig, at kun cirka halvdelen af medarbejderne, på nederste niveau i hierarkiet, har medarbejdersamtaler, og at disse samtaler i gennemsnit kun varer 45 minutter, viser det, at der ligger et særdeles stort udviklingspotentiale her.

En af årsagerne til de manglende samtaler kan være, at mellemlederne (nederste lederniveau) ofte rekrutteres som de bedste blandt medarbejderne. Derved vil de ofte se sig selv som faglige ledere og i mindre grad som organisations ledere.

Desuden er det ofte kutyme, specielt i mange offentlige organisationer, at lederne på nederste niveau kun er ledere på deltid. Ved siden af deres lederopgaver deltager de i det daglige arbejde på lige for med deres egne medarbejdere.

Mange ledere på de nederste ledelsesniveauer kan få lov til at fungere som ledere i relativt lang tid, før de får en egentlig lederuddannelse. Disse ledere har derfor ofte ikke hverken den teoretiske eller praktiske baggrund for at gennemføre samtalerne.

Når man hertil lægger, at mange ledere i dag har et stort antal medarbejdere, bliver udviklingssamtalen en stor så arbejdsmæssig byrde, at den næsten ikke er til at overkomme.

Fokus på hårde eller bløde fakta

Når det gælder private virksomheder, som typisk har deres alt overvejende fokus på økonomi og fysiske/objektive kvalitetsmål, vil en øget fokus på de bløde elementer kræve en del nytænkning og ikke mindst en del træning. Denne udfordring bliver ikke mindre i de virksomheder, hvor lederne selv er uddannede indenfor de tekniske discipliner.

I uddannelsesmæssig henseende har offentlige ledere i nogen henseende et forspring. Det gælder specielt indenfor pleje- og socialsektoren. Disse ledere er ofte uddannede pædagoger, sygeplejersker, osv. og har derfor, via deres uddannelse, et større kendskab til håndteringen af kommunikation og mellemmenneskelige relationer.

Men også de offentlige organisationer står overfor en stor udfordring, når man fokuserer på økonomi og produktionstal. Dette medfører et kommunikationsmæssigt hul mellem de forskellige ledelsesniveauer i organisationen.

Ikke sådan at niveauerne ikke taler sammen, men et hul i den betydning, at samtalens omdrejningspunkt typisk er "hårde" fakta og kun i meget begrænset omfang berører elementer som ledelse, organisering, samarbejde og trivsel.

Skal der bygges bro mellem niveauerne og på tværs af organisationen, må der sættes ind med systematisk træning af lederne alle niveauer, og ikke mindst lederne på de nederste niveauer.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer