Værktøj: Gør medarbejderne til medskabere af visionen

Mange visioner bliver udviklet i toppen af organisationer med meget begrænset involvering af medarbejdere. Ny forskning peger på, at du kan vække dine medarbejderes passion, hvis de bliver involveret. Men hvordan gør du så det helt lavpraktisk? Artiklen her præsenterer en forskningsbaseret model, der kan danne grundlag for udviklingen af ’bottom-up’ visioner i mindre organisationer.

Skribentinfo

Når du skal formulere en vision, skal du for det første være opmærksom på visionens indhold. En velfungerende vision skal være ønskværdig, fremtidsorienteret og billedskabende. Læs mere, om hvordan du formulerer en appellerende vision her.

Det er ikke tilstrækkeligt, at du er opmærksom på visionens indhold. Du må også have blik for processen, når I skal formulere visionen. Nedenstående historie tydeliggør, hvorfor processen også er vigtig.

Case: Når indholdet er fint, men processen halter
Lone var netop startet som daginstitutionsleder i Mariehønen. På papiret skulle Mariehønen være en skovbørnehave med natur og kreativ udendørs udfoldelse i højsædet, men i praksis oplevede Lone ikke, at det reelt var tilfældet. Lone mente derfor, at der var behov for at få sat en klar og tydelig retning for institutionen, så hun besluttede sig for at formulere en vision for Mariehønen. Lone var velbevandret i ledelsesteori og var derfor meget opmærksom på, at visionen skulle handle om børnene (være ønskværdig), beskrive den ideelle fremtid for Mariehønen (være fremtidsorienteret) og skabe mentale billeder på nethinden for dem, der blev præsenteret for visionen (være billedskabende).

Lone formulerede derfor følgende vision: ”I Mariehønen står vi på tæer for at sikre, at vores børn dagligt får stjernestunder i naturen, at de kan bruge naturen som trædesten til kreativ udfoldelse og som springbræt til at blive livsduelige individer”.

Lone glædede sig til at præsentere visionen for sine 25 medarbejdere. Men til hendes store forundring, så var begejstringen ret begrænset. En af de mere fremtrædende medarbejdere pointerede det, som størstedelen tilsyneladende tænkte: ”Det er da fint med en vision, og jeg kan da også godt se, at den kan sætte retning. Men ikke en fælles retning. Og sprogbruget ligger i øvrigt fjernt fra vores dagligdagsjargon. Det bliver svært at tage ejerskab til sådan en vision, som vi slet ikke har haft en aktie i at udvikle, men som mest af alt virker som dit soloprojekt.”

Bum. Lone følte kommentaren som lidt af en mavepuster. Hun var ellers normalt en meget inddragende leder, men denne gang var det altså endt med, at visionen blev formuleret uden nogen form for involvering. Det var ikke fordi Lone ikke ønskede involvering. Men hun kunne ikke overskue, hvordan hun skulle gribe involveringen an, hvis 25 mennesker skulle byde ind med deres bud på, hvad der udgjorde den ønskværdige fremtid for Mariehønen og få samlet alle disse bud i en fælles organisatorisk vision…

 

Kan du genkende dig selv i fortællingen ovenfor?

I et helt nyt studie har tre forskere udviklet en procesmodel, som kan understøtte ledere og medarbejdere i at formulere visioner i mindre organisationer på op til 50 personer. Den model bliver du præsenteret for her, så du er klædt godt på til at facilitere en proces, hvor I sammen får skabt en fælles retningsskabende vision for din organisation.

Hvorfor skal jeg involvere mine medarbejdere i at formulere visionen?

Når du involverer dine medarbejdere, kan det skabe engagement og ejerskab til visionen, bidrage med forskellige perspektiver på, hvad der er den ønskværdige fremtid for din organisation, og skabe et godt udgangspunkt for en fælles vision, som alle involverede finder mening i. Endvidere kan du også påvirke dine medarbejderes opfattelse af visionen ved at involvere dem i at udforme visionen.

Når du involverer medarbejderne, kan det bidrage til, at de betragter visionen som den ”fælles pagt”, der binder dig og dine medarbejdere sammen.

Bogen "Visionsledelse" sammenfatter ledelseslitteraturens bud på, hvorfor det er en god idé at involvere dine medarbejdere, når du skal udvikle visionen for din organisation.

Sammenfattende taler denne litteratur for, at ledelsen inddrager medarbejdere i formuleringsprocessen, beder om inputs og i det hele taget understøtter den enkelte i at ”sætte individuelt aftryk” indenfor den organisatoriske ramme. Den involverende bottom-up tilgang står i modsætning til en top-down tilgang, hvor en lederformuleret vision forventes at ”smitte af” på medarbejderne, når en karismatisk og visionær leder kommunikerer visionen.

Rejsen mod den fælles vision: Tre typer af visioner

For at kunne forstå, hvordan du og dine medarbejdere i fællesskab kan udvikle en fælles organisatorisk vision nedefra, som alle kan ”se sig selv i”, må vi betragte visioner på tre forskellige niveauer.

  1. Den personlige vision er udtryk for en enkeltpersons holistiske opfattelse af, hvad der bredt set er ønskværdigt i alle aspekter af livet og tager blandt andet afsæt i den enkeltes værdier.
  2. Den personlige organisatoriske vision er et billede af, hvordan hver enkelt medarbejder ideelt set forestiller sig organisationen i fremtiden.
  3. Den fælles organisatoriske vision beskriver den ønskværdige fremtid for hele organisationen og det er således denne vision, der bliver handlingsanvisende for fx strategiudvikling, beslutningstagen og dagligdagsadfærd i organisationen.

Som leder skal du være opmærksom på, at den enkelte medarbejders personlige vision ofte vil være stærkt styrende i forhold til medarbejderens personlige organisatoriske vision og de mange medarbejderes personlige organisatoriske visioner stærkt styrende for den fælles organisatoriske vision. Nedenfor følger eksempler på de tre typer af visioner.

Eksempler på de tre typer af visioner på et socialt botilbud

Personlig vision for medarbejder A på et socialt botilbud:
Jeg ønsker at gøre en forskel for andre mennesker. Jeg vil gerne, at min venlighed, betænksomhed og ønske om altid at blive en bedre udgave af mig selv skal drive mine handlinger over for andre. Jeg sætter pris på at være i tæt relation med dem, jeg skal gøre en forskel for. Mine vigtigste værdier er at have integritet og gøre andres liv nemmere eller mere behageligt. Særligt brænder jeg for at hjælpe de mennesker, der af forskellige årsager har brug for omsorg, nærhed og pleje, for at kunne klare sig – men ønsker samtidigt også at min hjælp primært skal være hjælp til selvhjælp, så den enkelte bevarer oplevelsen af at mestre mest muligt i eget liv.

Personlig organisatorisk vision for medarbejder A på et socialt botilbud:
Vi vil lægge os i selen for at hjælpe ”vores” beboere med at få den størst mulige livskvalitet set i lyset af den bagage, som de har fået lagt i livets rygsæk. Derfor vil vi lade dem gå selv når de kan, støtte dem når de vakler og gribe dem, når de falder.

Fælles organisatorisk vision – udviklet pba. mange medarbejderes personlige organisatoriske visioner:
På botilbuddet Rosengården vil vi bidrage til, at den enkelte beboer lever et liv så tæt på det almindelige som muligt. Derfor stræber vi efter, at den enkelte beboer oplever, at vi ”giver slip”, når isen kan bære, at vi ”holder i hånden”, når isen er tynd og risikerer at briste, og at vi ”fejer isen”, når udfordringerne bliver for store.

 

Hvordan går du fra mange personlige visioner til én fælles organisatorisk vision?

Når man i mindre organisationer skal komme fra en række personlige visioner til en række personlige organisatoriske visioner og til slut én fælles organisatorisk vision, kan processen med fordel foregå som beskrevet i bottom-up procesmodellen nedenfor.

  1. Udvikling af personlige visioner: Først starter hver medarbejder med at udvikle en personlig vision. En personlig vision er et skriftligt narrativ (en kort historiefortælling), der beskriver en fuldendt fremtid for personen med afsæt i personens værdier. Medarbejderen forholder sig fx til følgende spørgsmål: Hvad forbinder jeg med at have et berigende arbejdsliv? Hvad ønsker og håber jeg, at mit fremtidige arbejdsliv indebærer? Hvilke værdier er særligt vigtige for mig? Hvilke styrker besidder jeg som menneske?
  2. Udvikling af personlige organisatoriske visioner: Dernæst udvikler hver medarbejder en personlig organisatorisk vision, der indeholder 100 procent af de mest relevante aspekter af den personlige vision sat ind i en organisatorisk kontekst. Hver medarbejder beskriver med andre ord, hvordan organisationen bør se ud for, at medarbejderen har oplevelsen af, at vedkommendes personlige vision på meningsfuld vis bliver realiseret. 
  3. Deling af personlige organisatoriske visioner: Herefter deler alle medarbejdere deres personlige organisatoriske visioner med hinanden.
  4. Udvikling af udkast til fælles organisatorisk vision: Små grupper af cirka fem medarbejdere udvikler et bud på en fælles organisatorisk vision, som består af de vigtigste aspekter af de forskellige personlige organisatoriske visioner. Her giver det sig selv, at det er umuligt, at alle personlige organisatoriske visioner kan inkorporeres 100 procent i den fælles organisatoriske vision. Her peger forskning på, at et overlap på cirka 70 procent er tilstrækkeligt til, at der kan dannes holdbar enighed om visionen inden for gruppen.
  5. Deling af udkast til fælles organisatorisk vision: Hver af de små grupper bestående af cirka fem medarbejdere præsenterer deres bud på en fælles organisatorisk vision. Når alle grupper har præsenteret deres udkast til en vision, skal du tjekke for overlap og forskelle mellem gruppernes bud på fælles organisatoriske visioner.
  6. Præsentation af overlap: Herefter skal du synliggøre de væsentligste overlap, som skal ”med videre” i den endelige fælles organisatoriske vision.
  7. Præsentation og håndtering af forskelle: Derefter skal du præsentere de væsentligste forskelle mellem gruppernes bud på fælles organisatoriske visioner, hvorefter du udarbejder en løsning på hver af forskellene. Synliggør løsningerne.
  8. Formulering af endelig fælles organisatorisk vision: Til sidst sammenfatter du overlap og udarbejdede løsninger i en endelig fælles organisatorisk vision.

Når du tager afsæt i ovenstående procesmodel, er slutresultatet således en vision, der beror på medarbejdernes egne forestillinger om, hvad der er ønskværdigt for organisationen – og herved er fundamentet for et langsigtet ejerskab til visionen lagt.

Modellen, som her er beskrevet, er beregnet til organisationer med op til 50 ansatte. Så hvad gør du så, hvis din organisation er større end det? Her peger forskerne bag modellen på, at modellen kan anvendes i en tilpasset form, hvor digitale teknologier bliver bragt i spil, så større informationsmængder, i form af flere personlige organisatoriske visioner, lettere kan håndteres og omsættes til en endelig fælles organisatorisk vision. God fornøjelse med visionsprocesserne.

Skribentinfo

Vurdering

4,9 /5

12 vurderinger

Kommentarer