Narrative værktøjer til at styre møderne

18.10.2013 12,692

Små, men bevidste ændringer af jeres møder kan skabe store forandringer i en medarbejdergruppe. Narrativitet kan ændre møderne fra at være en dødssyg ledermonolog til at styrke samarbejdet i afdelingen. Læs her hvordan.

Af Henriette Moos, forfatter og konsulent, ejer af Moos Innovation. 

Hvordan går de ugentlige møder? Sprudler de af god stemning, interesse, samarbejdslyst og idérigdom? Eller oplever du, at de er præget af indgroede rutiner, samme dagsorden uge efter uge, for meget ledermonolog og for mange diskussioner om de samme problemer uden afklaring? Så er der plads til forbedringer.

Det narrative perspektiv har fået rodfæste i ledelse, og kan være en hjælp for dig, som er leder. Det handler om at stille andre typer af spørgsmål til arbejdet og til hinanden samt at bruge de fortællinger, der folder sig ud, til at styrke relationerne og kulturen i en afdeling.

Et oplagt sted at starte kan være det ugentlige afdelingsmøde eller teammøde. Her kan narrativt inspirerede mødeelementer bruges til at minimere de ledelsesstyrede enetaler og maksimere medarbejdernes taletid i forhold til at få koordineret videndeling og samarbejde med hinanden mellem møderne.

Målet med vægtningen af taletid til medarbejderne frem for til lederen er at øge hver enkelt medarbejders handlemuligheder og følelse af ejerskab til afdelingens mål og beslutninger. De positive effekter af mødeformen viser sig især, hvis den fastholdes over længere tid.

En ny mødestart

De følgende elementer kan bruges alene eller samtidigt, afhængig af kulturen på arbejdspladsen og medarbejdernes ønsker. Sørg for at introducere, at du er blevet inspireret til at afprøve en ny mødeform, som I evaluerer efter en måneds tid. En narrativt inspireret dagsorden til det ugentlige afdelingsmøde kan tage sig sådan ud, hvor især punkt 1, 3, 5 og 6 trækker på den narrative praksis:

  1. Ugens oplevelse
    Bordet rundt: Hvad har du været optaget af i den sidste uge? 1-2 minutter til hver. Er I mere end 10 personer i afdelingen/teamet, så kan I dele jer op i mindre grupper på 6-7 stykker og skifte opdeling fra uge til uge.
    Som leder kan du selv lægge ud, og brug cirka et minut på at fortælle om en oplevelse (den næste i rækken vil sandsynligvis lægge sig op ad din stil og længde, så hold det kort, og fortæl kun om én ting). Hvis der er kommentarer eller spørgsmål, besvar dem kort, men tag eventuelt en kort timeout efter din tur og forklar, at "Ugens oplevelse" ikke skal diskuteres. Giv ordet til den næste. Giv især de første tid til at tænke, indtil de har fanget spillereglerne, og undgå at afbryde.
  2. Ugens opgaver
    Bordet rundt: Hvad ligger der på mit bord, hvad behøver jeg hjælp til? Også her kan medarbjederne med fordel inddeles i mindre grupper, hvis der er mere end ti. Her bør dog tilstrøbes en gruppeinddeling, hvor medarbejderne har et gruppefællesskab.
  3. Nye idéer
    Alle byder ind. Løs dialog styret af mødeleder, fx i form af ’summetid’. Summetiden kan foregå ved, at alle taler med sidemanden om en aktuel og afgrænset problemstilling. Bagefter vendes de fremkomne idéer i plenum. Tag noter, hvis I beslutter at gå videre med nogle af idéerne, og sørg for at give en status på dem allerede til næste møde.
  4. Nyt fra ledelsen eller lederen
    Lederen får ordet. Nye projekter, nye prioriteringer, feedback på rejste temaer fra pkt. 2 og 3.
  5. Andre spørgsmål og emner
    Alle byder ind med emner, der kræver afklaring. Løs dialog styret af mødeleder.
  6. Check ud
    Bordet rundt: Har alle fået svar på deres spørgsmål og koordineret samarbejde/hjælp? Som afrunding på mødet kan der stilles et eller flere af disse opsamlende og reflekterende spørgsmål:
    Er der noget, der står klarere for jer rent opgavemæssigt her i slutningen af mødet?
    Er der arbejdsrelaterede spørgsmål, som vi mangler at tale om?
    Har alle fået hjælp til de opgaver, som er mest presserende?
    Er alle klar til at gå i gang med den næste uges opgaver?

  7. Mødeleder næste gang?  (Går på skift).

Fortællingen styrker samarbejdet

Vær ikke overrasket, hvis de fleste medarbejdere i overvejende grad vælger at fortælle om oplevelser fra privatlivet og fritiden fx under punktet ”Ugens oplevelse”. Det kan være fristende at korrigere denne adfærd og opfordre til, at alle holder sig til arbejdsrelaterede oplevelser. Prøv dog at lade strukturen køre i mindst fire uger uden at kommentere på karakteren af oplevelserne. Vær selv repræsentant for at nævne overvejende faglige oplevelser, så dette perspektiv også altid er til stede under punkt 1.

"Ugens oplevelse" har den langsigtede effekt, at der hen over flere måneder væves et tæppe af medarbejdernes egne historier – både for den enkelte og for teamet. Hver uge rummer sin lille nye oplysning om hver enkelt, og der bygges ofte videre på oplevelser, personer og problemstillinger, som er blevet bragt op flere uger tilbage. Disse livstråde og historier giver over tid kollegerne et mere nuanceret billede af mennesket bag den enkelte fagprofil eller rolle på arbejdspladsen.

Udover de åbenlyse menneskelige kvaliteter i dette giver "Ugens oplevelse" den ledelsesmæssige effekt, at der skabes større interesse og imødekommenhed medarbejderne imellem. De selvvalgte dominerende historier fra privatliv og arbejdsliv styrker det kollegiale fællesskab, så de interessekonflikter og uenigheder, der uvægerligt opstår i en medarbejdergruppe, i langt højere grad søges opløst frem for forstørret og eskaleret. Hvis tilliden er høj i en medarbejdergruppe, vil det måske også være dette i forum, at en medarbejder vælger at fortælle om en vigtig begivenhed i sit liv – på godt og ondt.

Husk opsamlingen

Husk at evaluere mødeformen med medarbejderne efter ca. en måned, men stop ikke eksperimentet før tid på grund af et par kritiske røster i begyndelsen. Mødeelementerne viser først for alvor sin værdi efter et stykke tid og kan på langt sigt blive en vigtig aktivitet i forhold til at skabe forandring nedefra og grobund for innovation.

Medarbejderne får med ovenstående struktur selv lov til at sætte dagsordenen for, hvad der skal tales om under de første tre punkter, og til at beslutte, hvad der er vigtigt for dem i netop denne uge. Lederen sidder samtidig stadig i „baghånd“ under punkt 4. "Nyt fra ledelsen eller lederen" og kan her samle op på eventuelle opgaver, som ikke bliver nævnt af medarbejderne, men som også skal prioriteres.

 

Artiklen er skrevet ud fra bogen ”Narrativ ledelse – forandring gennem spørgsmål og forandringer” (i samarbejde med Mette Trangbæk Hammer og Stig Geer Pedersen, maj 2013).


Læs mere

Bogen Narrativ ledelse – forandring gennem spørgsmål og fortællinger.

Blog om narrativ ledelse

7 bud på mere effektive møder

Er der gået kaffeklub i jeres møder?

Kom bevidstløse møder til livs

 


Vurdering
  • 76 vurderinger


Skribentinfo
Henriette Moos

Ejer af Moos Innovation

Moos Innovation

Tlf.: 41 12 01 41

Send mail

Henriette Moos (f. 1971) har beskæftiget sig indgående med iværksætteri af kreative virksomheder og produktinnovation i krydsfeltet mellem it, indholdsproduktion og sociale medier til underholdning og læringsformål siden 2001. Hun er cand. mag. i musikvidenskab og har været ekstern lektor og vejleder ved IT-Universitet siden 2002, men har haft hovederhverv som produkt- og afdelingschef i flere danske it-, web- og televirksomheder. Desuden virker hun som censor ved flere danske universiteter, er bestyrelsesmedlem i flere virksomheder og har egen konsulentvirksomhed (Moos Innovation) med idé- og strategiudvikling inden for digital kreativitet og indholdsudvikling på tværs af medier