Få din medarbejder godt tilbage efter stress

For få år siden var antagelsen, at når en medarbejder var rask, gik det helt af sig selv med at komme tilbage på jobbet. Men sådan er det ikke længere. Forskning viser, at du som leder har stor indflydelse på, hvornår den sygemeldte kommer tilbage, og hvor succesfuldt resultatet bliver.

Du kan til en vis grad forme og modulere de arbejdsbetingelser, medarbejderen kommer tilbage til. Derudover har du igennem din ledelsesindsats mulighed for at påvirke medarbejderens tro på og motivation til at komme tilbage, hvis du kommunikerer og viser, at medarbejderen er vigtig og værdifuld, og at du ønsker at skabe gode løsninger for tilbagevenden.

Fire ledelsesopgaver

Der er fire ledelsesopgaver, som du skal varetage, for at din stresssygemeldte medarbejder går fra at være fuldt fraværende til fuldt deltagende i dit team igen. Uden et struktureret tilbagevendelsesforløb risikerer du, at din medarbejder må sygemelde sig igen. Dine opgaver starter, før medarbejderen raskmelder sig.

Du har fire ledelsesopgaver, som matcher hver af de faser, din medarbejder gennemgår fra han er fuldt sygefraværende til fuldt tilbage i dit team.

Ledelsesopgave 1: Tag kontakt – og hold den!

Ledelsesopgave 1 strækker sig fra den første dag, din medarbejder er sygemeldt med stress, til I når til det punkt, hvor I laver en konkret plan for tilbagevenden, og I kender den præcise dato for genoptagelse af arbejdet. Mens din medarbejder er fuldtidssygemeldt, skal du:

1. Tage den første kontakt og holde den
   Nogle organisationer har en klar sygefraværspolitik, hvor det er aftalt, hvornår du skal tage kontakt til en sygemeldt medarbejder. Hvis din arbejdsplads ikke har sådan en aftale, skal du være opmærksom på, at mangel på kontakt af nogle medarbejdere opfattes som, at du har glemt ham eller ligefrem er glad for, at han er væk. Dog kan andre medarbejdere fortolke din kontakt som tegn på mistillid til sygemeldingen. Det er derfor vigtigt, at du fortæller din medarbejder, at du tager kontakt til ham, fordi du gerne vil arbejde for, at han kommer tilbage på det rigtige tidspunkt.
   
   Mange stressramte lider af søvnproblemer, og morgener kan derfor være svære. Derfor anbefales det, at du ikke tager kontakt før kl. 10, og at du gør det på telefon, for stresssygemeldte bør ikke tjekke deres mail. Vil du gerne forberede medarbejderen på, at du kontakter ham, så send en sms, inden du ringer.
   
   
2. Invitere til uformelle kaffemøder
   Når medarbejderen er klar, kan han komme på besøg på arbejdspladsen. Så får du en bedre fornemmelse af hans tilstand og endnu vigtigere, så får medarbejderen overskredet en for mange vanskelig grænse ved at sætte benene på arbejdspladsen igen.
   
   
3. Holde en sygefraværssamtale inden for de første fire ugers sygefravær
   Det er din pligt som leder at indkalde til og gennemføre en sygefraværssamtale inden for de første fire uger. Formålet med sygefraværssamtalen er, at du og medarbejderen får afklaret medarbejderens parathed til at komme tilbage, tidshorisonten for at komme tilbage, omfanget af hvor meget medarbejderen kan arbejde det første stykke tid, og hvordan du kan være en hjælp til at gøre overgangen til arbejdet så optimal som mulig.

Ledelsesopgave 2: Lav plan for tilbagevenden

Når medarbejderen er klar til at komme gradvist tilbage, skal I sammen skræddersy en plan for tilbagevenden. Start mødet med at spørge ind til medarbejderens tanker om at vende tilbage til arbejdet, og hvad I skal være opmærksomme på. Planen skal indeholde:

1. Arbejdstid: Det kan være en god ide at udfylde et tidsskema, som angiver timeantal og timefordeling uge for uge. Det er en hjælp for mange stresssygemeldte, fordi det giver dem et overblik og tillid til, at bedring og timeantal vil følges ad. I skal løbende afstemme, om den fastlagte plan for tilbagevenden holder, eller om I skal op-/nedjustere timeantallet.
   
   
2. Arbejdsopgaver: Det er afgørende med et optimalt match mellem arbejdsopgaver og medarbejderens nedsatte arbejdsevne. I kan sammen inddele arbejdsopgaver i grønne opgaver, som medarbejderen føler, han kan klare ved opstarten, gule opgaver som han forventer at kunne løse inden for en til to måneder og røde opgaver som han først kan varetage på længere sigt. Under en gradvis tilbagevenden kan I starte med de grønne opgaver, og stille og roligt skrue op for de gule og røde. Sammenlign med en fodboldspiller, der har brækket benet, og nu nænsomt skal genoptræne sin tidligere form og spilleevne. Det tager tid - men erfaringen er, at det lykkes langt bedre, hvis man især i begyndelsen udviser tålmodighed. Ingen har interesse i, at der opstår en skade igen.
   
   
3. Samarbejdsflader og relationer: Medarbejderen kommer ikke bare tilbage til en fysisk arbejdsplads og arbejdsopgaver, men også til en særlig social sammenhæng. I bør undersøge, om der i kraft af personlige bånd er en kollega, som den sygemeldte vil være særlig tryg ved at arbejde sammen med, og andre relationer, der bør undgås i begyndelsen.
   
   
4. Fysisk placering: Overvej sammen, hvordan I skaber de bedst mulige fysiske omgivelser i opstartsfasen. Måske har medarbejderen brug for et roligt sted at søge hen, hvis indtrykkene og forstyrrelserne bliver for mange. Hvis det ikke er muligt at påvirke de fysiske rammer, bør I stadig afklare, hvad I skal være opmærksomme på, for at medarbejderen kan skærmes for forstyrrelser den første tid.
   
   
5. Information: Drøft sammen, hvad du skal fortælle til de andre medarbejdere, om der er noget, de ikke må få at vide, og hvordan medarbejderen helst vil tages imod af kolleger, når han begynder igen.
   
   
6. Opfølgning: Afslutningsvis skal du spørge medarbejderen, om han finder planen realistisk. Hvis ikke må I gå tilbage og finde ud af, hvad ved planen, der gør medarbejderen utryg.

Ledelsesopgave 3: Følg op og justér planen

Selv den bedst gennemarbejdede og gennemtænkte plan for tilbagevenden kan vise sig vanskelig at implementere og overholde i praksis. Det kan skyldes, at medarbejderen har svært ved at overholde det aftalte timeantal og de tilpassede opgaver, fordi han vil bevise over for dig, sig selv og kolleger, at han stadig er dygtig, ansvarlig og ressourcefuld. Han kan føle sig skyldig over, at kolleger har travlt eller blive suget ind i opgaverne af interesse, engagement og reel travlhed. Men uanset årsag er det vigtigt, at overskridelsen ikke bare sker. Hvis medarbejderen kan mere end forventet, må I ændre i planen ved et opfølgningsmøde. Det skal ikke være den konkrete dagsform, frygt eller lyst, der styrer, om medarbejderen arbejder mere end aftalt.

Derudover er det afgørende, at medarbejderen får social støtte fra dig og sine kolleger. Han skal føle sig velkommen og ikke til besvær.

Du skal løbende holde opfølgningsmøder med medarbejderen for at sikre, at planen holder. Sørg for at booke opfølgningsmøderne i begge jeres kalendere, og prioritér dem. Samtalerne bør holdes en gang om ugen i begyndelsen og efter fem til seks uger, kan I drøfte, om det er tilstrækkeligt at mødes hver anden uge.

Vær opmærksom på, at der kan følge skam og stigmatisering med en stresssygemelding. På et tidspunkt, når alt er godt igen, skal medarbejderen have mulighed for at opleve sig selv som noget andet og mere end ’ham, der gik ned med stress’.

Ledelsesopgave 4: Husk resten af teamet

Når en af dine medarbejdere er sygemeldt eller er i et forløb for tilbagevenden, har det betydning for dine andre medarbejdere. Uanset hvor forstående du, teamet og organisationen er over for den stressramte, vil fraværet repræsentere et ressourcetab. Du skal som leder sørge for, at dine øvrige medarbejdere ikke belastes for meget af situationen eller bliver usikre på, hvor vidt der er styr på den sygemeldtes arbejdsopgaver.

Hvis du fastholder, at I skal nå fuldstændig de samme mål, uagtet at en eller flere medarbejdere er sygemeldte eller arbejder på nedsat tid, risikerer du, at de tilbageværende medarbejdere overbelastes. Og så kan du nemt komme til at stå med tre sygemeldte i stedet for en og et demotiveret og stærkt presset team oveni.

Du skal undervejs minimere konsekvenserne for de resterende medarbejdere i dit team. Det gør du ved at:

• Kortlægge og prioritere den sygemeldtes opgaver. Hvis du ikke har mulighed for at få tilført yderligere ressourcer til teamet, må du hele tiden afstemme din prioritering af opgaver med de øvrige medarbejderes ressourcer og kompetencer til at løfte dem.
  
  
• Forventningsafstemme med din chef. Drøft problemstillinger med din chef fx om nogle projekter skal nedprioriteres, omdefineres eller udskydes og muligheder for vikardækning. Drøftelserne er en forudsætning for, at du får de fornødne handlemuligheder til at sikre gode rammer og betingelser for dit team, den stressramte medarbejder og dig selv.
  
  
• Drøfte situationen med dit team og tage hånd om eventuelle negative dynamikker. Kollegerne til en stresssygemeldt kan blive påvirket af, at en nær kollega må sygemelde sig med stress. Du kan forebygge, at der opstår snak i krogene ved at have blik for og håndtere negative dynamikker fx om nogle føler skyld over kollegaens sygemelding, eller om andre betvivler den. En stresssygemelding bør også give anledning til, at du inviterer dine medarbejdere til en dialog, hvor I drøfrter, om der er nogle generelle forhold og betingelser, som du eller teamet som helhed skal være opmærksomme på for at forebygge stress.

Forløbet for tilbagevenden er ikke altid snorlige forløb, hvor medarbejderens bedring og antal arbejdstimer stiger i en pæn kurve uge for uge. Der kan være tilbagefald af mange forskellige grunde, og nogle gange er det nødvendigt, at du gentager en eller flere af ledelsesopgaverne for at møde medarbejderen, hvor han er.

De fire ledelsesopgaver er illustreret i nedenstående figur.

I bogen ”Stop stress – håndbog for ledere” kan du læse meget mere om og få konkrete redskaber til, hvordan du forebygger og håndterer stress – både hos dine medarbejdere og dig selv.

Læs også:

Lederens stress - dilemmaer og løsninger

Forskning: Derfor virker ros ikke mod stress

7 råd der forebygger stress hos dine medarbejdere