Lederen skal være coachende, ikke coach

13.04.2012 8,919

En coach gør den enkeltes ønsker og mål til virkelighed. For lederen gælder til gengæld altid en højere dagsorden end medarbejderens, nemlig organisationens. En leder kan derfor ikke være coach, men kan med fordel være coachende i sin ledelse. Læs, hvordan du bliver coachende i din ledelse.

Af Jes Prause, Cand.psych.aut, konsulent ved Novo Nordisk og forfatter hos Leading Capacity

Det grundlæggende problem ved coaching er, at det er den coachede selv, som har retten til at definere sit problem såvel som kompetencen til at løse problemet og ansvaret for at gøre det.

Disse forudsætninger er ikke til stede i en leder/medarbejderrelation. Tværtimod er det lederen, der definerer, hvilke udfordringer medarbejderne skal orientere sig mod. Samtidig er det lederens ansvar, at udfordringerne bliver mødt og løst.

Sagt med andre ord, så er coaching ikke det samme som at lede. Det kan derfor godt virke paradoksalt at skulle lede ved at coache.

 

At være coachende


At være coachende i sin lederstil kan imidlertid være et udmærket værktøj. Såfremt lederen gør det klart, hvad man mener med det, og hvordan det adskiller sig fra coaching.

Det gør hverken lederen til halvt eller helt certificeret coach, men det vil bringe nogle af gevinsterne ved coaching inden for rækkevidde med en overkommelig indsats.

 

Som leder bør man overholde tre fundamentale spilleregler for at være coachende:

 

1. Modstå fristelsen og hold mund


En medarbejder henvender sig til lederen i den tro, at lederen har svarerne og løsningerne, men som coachende leder må du modstå fristelsen til at servere varen og tro på, at medarbejderen selv har løsninger, der er mindst lige så gode. Opgaven er at lede/coache medarbejderen til selv at finde sine løsninger.

Det at styre sin egen løsningsiver er for mange ledere det sværeste ved at være coachende. Men effekten er, dels at medarbejderen manes til at reflektere over udfordringen i et helt andet omfang, end vedkommende havde gjort af eget initiativ, og dels at medarbejderen oplever ansvar og tilskrives en kompetence til at lede sig selv og klare sin egen udfordring.

 

2. Coachende spørgsmål


Spørgsmål, spørgsmål og atter spørgsmål er det, lederen skal give i stedet for svar. Coachende spørgsmål er åbne, nysgerrige, fremtidsorienterede og ofte svære at svare på, fordi de er designet til at skabe eftertænksomhed hos den coachede.

Her er eksempler på rammesættende coachende spørgsmål:

  • Hvad er der på dagsordenen?
  • Hvad er dit mål?
  • Hvilke muligheder ser du for at nå dit mål?
  • Hvad vil du gøre helt konkret?
  • Uddybende almindelige hv-spørgsmål som hvem, hvad, hvor, hvordan, hvorfor

 

Lederens opgave er at blive ved med at stille spørgsmål langt ud over, hvad man typisk tidligere har gjort, og hvad man finder naturligt og behageligt. Det skal hjælpe medarbejderne til at reflektere.

 

3. Lederens rolle i en coachingsession


I en coachingsession er der typisk en bestemt struktur i form af en række faser, der fordrer en betydeligt grundigere analyse af udfordringen, end man intuitivt lægger for dagen. Her er GROW-modellen, som er en af de mere udbredte. En coachende leder kan med fordel tage udgangspunkt i den.


GROW modellen

 

 

 

 

Den består af fire faser, som driver den coachede igennem systematiske refleksioner over henholdsvis Goal, Reality, Options og Will/Wrap up i forhold til et givent problem.

Opgaven for den coachende leder er at få medarbejderen til forholde sig til og kritisk overveje, hvilket mål man har, hvad der spiller ind i problemstillingen, hvad der er af muligheder for handling, og hvilke konsekvenser de respektive handlinger kunne tænkes at have. På den måde får man øje på alternativer, som kan være at foretrække frem for den ureflekterede første indskydelse.

 

Den coachende leder


At lære at stille spørgsmål og undgå at komme med svarerne er kun den ene del af det at være coachende leder på en konstruktiv måde. Den anden del er at vide, hvornår det er på sin plads at være coachende.

Nogle gange kan du nøjes med at bruge coachende spørgsmål til at hjælpe medarbejderen med at formulere et klart mål, hvorefter vedkommende vil være selvkørende. Andre gange bør du udstikke målet, men få medarbejderen til at generere løsninger og konkrete handlinger ved hjælp af coachende spørgsmål. Evnen til at vurdere, hvornår du skal gøre hvad, beror først og fremmest på en bevidsthed om, hvad der kommer ud af det. Nøjagtigt som du bør være bevidst om, hvad der kommer ud af at give en lodret ordre.

Den præcise form finder du bedst ud af ved at prøve dig frem.

 

Der skal være tillid

Der er et enkelt forhold omkring anvendelsen af coachende spørgsmål, som du skal overveje implikationerne af, inden du begynder. Når du bruger coachende spørgsmål, beder du dine medarbejdere om at svare på ting, de i udgangspunktet ikke føler sig kvalificerede til at svare på. Det kan blive opfattet som trickspørgsmål, der vil få dem til at blotte sig og vise en usikkerhed, de ikke har lyst til - og måske under normale omstændigheder ikke gør klogt i - at vise. Derfor vil der undertiden være en naturlig begrænsning i villigheden og evnen til at svare på coachende spørgsmål.

Hvis medarbejderne har tilstrækkelig tillid til dig som leder, vil de svare efter bedste evne, trods usikkerhed. Det vil bringe dig i situationer, hvor du oplever, at medarbejderne svarer famlende og ukvalificeret. Her skal du undlade at kritisere. Ellers kan du være sikker på, at medarbejderen ikke er tilbøjelig til at svare på coachende spørgsmål en anden gang. 

 

Artiklen er et uddrag af artiklen Lederen duer ikke som coach… Men kan sagtens være coachende, som blev bragt på www.leadingcapacity.dk. Du kan læse artiklen i sin fulde udstrækning her.


Læs flere af Lederwebs artikler om coaching:

8 trin til ledelsesbaseret coaching

Coaching: For madonnaer eller ludere?

Kvinder vil have coaching - Mænd vil hellere have råd


Vurdering
  • 20 vurderinger