Værktøj: Opløs konflikter i ledelsesteamet

22.09.2017 3,670

Konflikter i ledelsesteams skyldes ofte, at lederne har forskellige syn på, hvad der er god ledelse. En leder vægter måske stabilitet, en anden fornyelse og en tredje tillid og samarbejde. Her får I et værktøj til at tackle konflikter i ledelsesteamet. 

Af Rasmus Thy Grøn, Erhvervspsykolog LEAD – enter next level & Kim Martin Nielsen, Partner LEAD – enter next level

Konflikter opstår typisk i et ledelsesteam eller ledergruppe, når modsatrettede idealer om ledelse kommer på kollisionskurs. Forskning viser, at de fleste ledere har stærke præferencer for udvalgte dele af ledelsesopgaven. 

Forstå hinanden bedre og undgå konflikt

CVF

Ledelsesteam kan med fordel bruge modellen Competing Values Framework for at øge forståelsen for hinandens adfærd. Ved at afdække individuelle præferencer opnår teammedlemmerne større forståelse for egen og andres adfærd og præferencer. Dette kan være med til at blotlægge potentielle kilder til konflikt, inden de løber af sporet.

Modellen påpeger, at god ledelse ikke er et enten-eller men et både-og og derfor må rumme alle fire elementer. Derudover giver modellen lederteamet et fælles kompas for styring, så ledergruppen kan sikre den rette balance mellem kortsigtet resultatskabelse og langsigtet udvikling samt intern stabilitet og eksternt fokus.

Relationer

I feltet relationer forfølger ledelsen opbygningen af samarbejde, tillid og sammenhold i de interne relationer. Samarbejde er omdrejningspunktet. Alle skal føle sig set, hørt og forstået og ikke mindst, at de er en del af fællesskabet med noget værdifuldt at byde på. Anerkendelse præger dialogerne og alt, der styrker holdånden, fremelskes. Kulturen kaldes her for ”klan”-kultur. Man har hinandens ryg og man er optaget af, at alle får foldet deres potentialer ud gennem en coachende og tilknyttende ledelsesstil. I organisationer hvor arbejde med mennesker er en stor del af kerneydelsen (omsorg, pleje, undervisning mv), finder man typisk lange perioder, hvor denne kvadrant dominerer kulturen. 

Fornyelse

I feltet fornyelse (som ofte fylder meget i nystartede organisationer/afdelinger/institutioner, præget af pionerånd) forfølger ledelsen typisk alle bidrag til udvikling af netop det nye og særlige, som man ønsker at være kendt for. Mission, vision og det særlige vi er gode til i vores kerneydelse fylder i drøftelserne. Koncepter og metoder udvikles flittigt. Ideer og eksperimenter bydes velkomne. Alle ideer inviteres på bordet for at understøtte, at der skabes noget værdifuldt. Kulturen er ofte præget af Adhoc-krati - en fleksibel og uformel kultur, med få formelle strukturer og procedurer (modsat bureaukrati). 

Resultater

I feltet resultater er fokus udadrettet på, hvordan organisationen kan indfri de krav og forventninger, der ligger til organisationens ydelser. Målfokus og hurtig implementering af nye metoder eller reformer sættes højt på dagsordenen. Kulturen karakteriseres af et drive efter, at alle præsterer det ypperste. Man følger flittigt op på nøgletal om driftsmål og progression i udviklingsprojekter. Det er det udadrettede fokus, hvor samfundshensyn og borgernes/brugernes (formodede) behov driver værdiskabelsen og udviklingen af kerneydelserne.

Stabilitet

I feltet stabilitet skrues der op for optimering, kontrol og ensretning. Standarder for kvalitet og faste arbejdsgange vokser frem og det at sikre overholdelse af alle formelle procedurer fylder meget i ledelsens kommunikation og fokus. Der må ikke ske fejl. Det er oplagt, at brancher hvor der er liv på spil eller meget høj politisk bevågenhed, i højere grad, har tendenser til at være præget af denne kultur, som betegnes som hierarki (fx hospitaler, politi, forsvaret, ministerier, styrelser mv.). Det kan også være organisation, som har dybe historiske rødder, og hvor ”plejer” har vokset sig stærk. 

Kimen til konflikt ligger i modsætningerne

Et stort antal konflikter i lederteams er mulige at forudsige med Competing Values Framework. Konflikter opstår nemlig ofte mellem ledere, der værdsætter modsatrettede dele af modellen. Eksempelvis lederen af økonomi med stærkt fokus på stabilitet og lederen for udviklingsafdelingen, som har fokus på fornyelse. Her er det igen modsætninger, der mødes, hvilket øger sandsynligheden for konflikter, hvis ikke man får skabt forståelse for hinandens perspektiver og en erkendelse af, at alle elementer i modellen skal tilgodeses, hvis man som leder og organisation vil have succes på lang sigt.

Sådan afdækker I jeres præferencer:

Trin 1

Alle gruppemedlemmer skal placere sig selv på Competing Values Framework modellen med afsæt i følgende spørgsmål:

  • Hvilke af de fire felter har jeg henholdsvis lettest og sværest ved at træde ind i og hvorfor?
  • Hvordan fordeler mit fokus og min adfærd sig i dag? Er dit fokus eksempelvis mest på resultater?

Trin 2 

Når alle har placeret sig selv på modellen, kan I sammen drøfte:

  • Hvad kan I især genkende, i det I hører fra de andre ledere, og er der nogle oplagte steder, der kan opstå konflikter?
  • Hvad tænker I om billedet af jeres ledergruppe, og er der felter, som I hver især og i ledergruppen samlet skal skrue op og ned for?

Kilder: 

Bang, H., Midelfart, N., Molly-Søholm, T. & Elmholdt, C. (2015) Effektive ledergrupper – for bedre udvikling, implementering og tværgående sammenhæng, Dansk Psykologisk Forlag

Cameron, K.S., Quinn, R.E., Degraff, J. & Thakor, A.V. (2014) Competing values leadership, Edward Elgar, Cheltenham, UK, second edition.

Grøn, R.T., Elmholdt, C. & Bang, H. (2016), Effektive ledergrupper – hvorfor, hvad og hvordan?, Erhvervspsykologi nr. 3, september

Kaplan & Kaiser (2006) The Versatile Leader (Pfeifer/Wiley)

Lüscher, L.S. (2012) Ledelse gennem paradokset

Molly-Søholm, T., Elmholdt, C., Sørensen, N.H., & Grøn, R.T. (2015) Effektive ledergrupper – Disciplinen at sætte, drive og udvikle effektive ledergrupper, Børsen

 

Læs også

To enkle værktøjer til mere effektive ledermøder

Sådan skaber du et effektivt lederteam

5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

5 kendetegn ved succesfulde ledelsesteam

Læs også publikationen: Ledelse er (også) en holdsport


Vurdering
  • 39 vurderinger


Skribentinfo
Kim Martin Nelsen

Cand. Mag. i pædagogik og Master of Management Development og partner i LEAD

Tlf.: +45 31 37 74 62

Send mail

Kim har 14 års erfaring som coach, konsulent og underviser inden for en række områder – med ledelse og professionelle samtaler som omdrejningspunkt. Kims spidskompetence er ledelsesudvikling. Det sker ofte med afsæt i Leadership Pipeline-teorien, hvor Kim arbejder med afklaring af ledelsesprofiler, transitioner ind i nye lederroller og udvikling af lederes samspil på tværs og i ledelseskæden. Executive coaching og udvikling af højtydende ledergrupper er ligeledes blandt Kims kompetenceområder.

Skribentinfo
Rasmus Thy Grøn

Erhvervspsykolog ved LEAD

Tlf.: +45 25550951

Send mail

Rasmus Thy Grøn er erhvervspsykolog og arbejder med strategisk organisations- og ledelsesudvikling. Til dagligt forsker, underviser og konsulterer han private og offentlige organisationer omkring emner som effektive ledergrupper, ledelsesudvikling og ledelsessystemer, trivsel og motivation. Typiske kunder er større private og offentlige organisationer.

Rasmus arbejder intensivt med udvikling af effektive ledergrupper med afsæt i den evidensbaserede effect-profil.