Er tiden løbet fra MUS?

Nogle ledere er glade for MUS. Den strukturerede tilgang sætter god ledelse på formel i det lange skema med spørgsmål, og hjælper med at åbne dialogen med medarbejderne. Og som leder kan man føle sig både empatisk og lyttende, når MUS-sæsonen med de mange lange samtaler er afsluttet.

Men der er grund til at være skeptisk over for MUS, som i dag kan fremstå som et gammeldags skematyranni. Medarbejdere skal stadig have en-til-en samtaler med deres leder med fokus på feedback og udvikling, men tiden er løbet fra kun at have den ene årlige samtale i et fast format. Der er to årsager til, at tiden er løbet fra MUS-konceptet.

Årsag #1: Medarbejdere forventer løbende feedback

De fleste har vænnet sig til at få umiddelbar feedback. Når man poster nyheder på Facebook, holder man et vågent øje med kommentarer og antal likes. Alle typer af købsoplevelser bliver anmeldt, lige fra smileyknappen på vej ud af butikken til vurderingen på Trustpilot. På platforme som AirBnB er det ikke bare sælger, der bliver ratet – det samme gør køber.

Den logik overføres til arbejdslivet. Medarbejderen forventer hurtig respons, når der leveres. Ikke bare et ”like” eller et ”don’t like”, men en samtale, hvor I vender indsatsen.

Særligt de såkaldte ”digitalt indfødte” forventer en lind strøm af feedback. Søren Schultz Hansen, erhvervsforsker og ekstern lektor på CBS, giver i sit digitale ledelsesmanifest anbefalinger til, hvordan du håndterer de digitalt indfødte på arbejdspladsen. Ifølge Søren Schultz Hansen oplever de unge MUS som meningsløs: ”At signalere og planlægge udviklingen for en medarbejder i et årligt perspektiv er symbol på manglende fokus på udvikling, på manglende nærvær og synlighed i ledelsen og på distance og stilstand."

Sagt på en anden måde, så virker det decideret fedtet kun at ’like’ medarbejderen en gang om året. Forventningen – og ikke kun hos den unge nyuddannede - er at blive udviklet på nærmest daglig basis. Og som leder er man indstillet på det, for man er også påvirket af den ”instant-feedback”-kultur, der omgiver os alle.

Årsag #2: De uindfriede forventningers holdeplads

”Nå, så skal vi til den igen”. Måske ikke direkte sagt ud i lokalet, men du kan nærmest fornemme ordene, når de erfarne medarbejdere sætter sig tungt i stolen, skænker kaffe og snupper lidt matador-mix. Deres skepsis er velbegrundet. De har prøvet en leder, der ikke indfriede løftet fra sidste års samtale, en anden leder, der på MUS-tidspunktet slet ikke kunne huske at have udsat temaet, de brænder for med: ”Den tager vi op på MUS”, og en tredje leder, der kun lyser op, når samtalen kommer ind på, hvad medarbejderen synes om hende.

De fejl har du selvfølgelig ikke begået som leder, men du skal vide, at MUS har en arvesynd. Der er gået inerti i systemet, for skuffelserne har været mange i årenes løb. 

Summa summarum: MUS står som et metaltræt koncept med et lettere flosset rygte. Konceptet er allerhøjest fint som støtteværktøj til ledere, der har det lidt svært med den mere fri og dybe samtale. Men for de fleste ledere, er der behov for at tænke nyt. Hvordan ser post-MUS-konceptet ud, hvordan udvikler vi vore medarbejdere anno 2017?

Fire bud på fremtidens MUS

Din væsentligste ledelsesopgave er at inspirere og udvikle dine medarbejdere. Men det skal være på den rette måde. Her er fire bud på at forme fremtidens tilgang til feedback.

Bud #1: Dan grundlaget for udvikling - en klar rollebeskrivelse

En artikel fra Harvard Business Review fokuserer de på de ledelsesmæssige tiltag, der enten fremmer eller hæmmer medarbejdernes motivation. En rollebeskrivelse er den faktor, der ifølge forskerne, har den største effekt på motivationen blandt medarbejdere. Hvis beskrivelsen er på plads, har du højt motiverede medarbejdere, der forstår mening, mål og succeskriterier. Hvis ikke, flyder frustrationen ned ad gangene.

Rollebeskrivelsen er grundlæggende – også for at du som leder kan give feedback. Hvis ikke den er på plads, har du ingen referenceramme for at tage samtalen og korrigere indsats og adfærd. Du skal betragte rollebeskrivelsen som det fælles fundament for feedback og som et dynamisk dokument, som du løbende kan tilpasse og udvikle i dialog med medarbejderen.

Bud #2: Etablér den tilbagemeldingsform, du er tryg ved

Du skal finde din personlige stil for feedback og finde din egen komfortzone. Er du til faste 14-dages pitstop-møder med klar dagsorden på et kvarter, så vælg den form. Hvis du er til gruppesamtaler med teams, så gå den vej. Eller er du til lidt mere løse kaffemøder, så signalér det – eller bland formerne.

Du skal føle dig tryg i dine valg, for ellers overtager din usikkerhed den autenticitet, du skal udstråle. Men du skal også erkende, at du hverken er coach eller psykolog. Du er leder, og du skal udvikle din medarbejder hen mod at nå de mål, der er fastsat. Hvis du åbner op for alt godt fra havet, bliver du kvalt i samtaler, og du påtager dig et for stort ansvar, hvor du mister fokus på organisationens succeskriterier.

Bud #3: Læs dine medarbejdere, og individualisér din tilgang

Når du har defineret din form, skal du erkende, at den ikke passer på alle. Dine medarbejdere spænder lige fra ”den ensomme ulv”, som bare vil være i fred og fortsætte med at levere stærke resultater og over til den mere følsomme sjæl, som har brug for at vide, at du kan se, høre og bakker op om hende hele vejen.

Samtalernes form og hyppighed skal tilpasses den enkelte medarbejder, så du får det bedste frem i alle. Tag dialogen helt åbent med dine medarbejdere, og præsentér dine muligheder og præferencer for, hvordan du som leder bedst muligt kan være med til at udvikle dem. Hvis du forsøger at presse det samme system ned over alle, vil nogle føle, at du kvæler dem og andre, at du ignorerer dem.

Bud #4: Feedback kommer ikke kun fra lederen

Al feedback skal ikke gå gennem dig som leder. Du skal skabe en god intern læringskultur og skubbe på for, at medarbejderne også får det som indgroet rutine at udvikle hinanden. Hvis din organisation er projektbaseret, så indfør projektevalueringer, hvor medarbejderne giver feedback til hinanden i løbet af og ved afslutningen af projekterne. Det kræver lidt tilvænning at åbne op over for jævnbyrdige kollegaer, og du skal skubbe på. Men det skaber en udviklende arbejdsplads, hvor du også frigør dine egne ressourcer til andre væsentlige ledelsesopgaver. 

Ledelseskommission bør sætte fokus på fremtidens feedback

Det er på høje tid, at vi gør op med MUS-regimet og etablerer en mere tidssvarende feedbackmodel. Det er ikke enkelt at gøre op med vaner, og specielt ikke når retten til en MUS er skrevet ind i offentlige overenskomster. Men måske er muligheden for at gøre op med konceptet til stede? I regeringsgrundlaget fra november 2016 har den nytiltrådte regering offentliggjort planer om at nedsætte en ledelseskommission, og på s. 57 står det sort på hvidt, at hvis det offentlige skal levere gode og effektive løsninger, kræver det ”offentlige ledere, der som fyrtårne kan motivere, sætte klar retning og forløse det store potentiale i medarbejderne”.

Læs også:

Opskrift på den gode MUS

Værktøj til MUS

MUS-koncept: Kortene på bordet