Lidt om jazz, meget om ledelse

05.12.2014 3,076

Forestil dig, at der blev sat musikalsk lyd på din organisation. Hvordan ville musikken lyde? Som harmonisk samspil? I dur eller mol? Sandsynligvis rummer din organisation flere stykker musik i sig. Spørgsmålet er blot, om I spiller efter samme partitur og noder, og hvordan I øver jer i samspil, timing, koordination og lytning. Læs mere om hvordan jazzmusik og forandringsledelse kan kobles sammen.

Af Thomas Johansen, partner og chefkonsulent, MacMann Berg & Ulrik Bisgaard, Jazzmusiker og adjunkt, Erhvervsakademi Aarhus


Ledelse handler om at skabe følgeskab. Om at ville noget. At have et formål med den idé eller den opgave man har, og det man gerne vil bidrage med til ens omgivelser. Hvad enten det er publikum, kunder, borgere, brugere eller samarbejdspartnere.


Jammende og improviserende jazz og strategisk relationel ledelse kan ses som to sider af samme sag. Det handler i begge tilfælde om at skabe unikke resultater og om at ville gøre en positiv forskel. Det opnår vi bedst ved et sammenhængende miks af tydelige mål, rammer og retning, klare spilleregler, insisterende involvering, struktur med plads til spontanitet, lytning og en fælles ambition om at spille hinanden gode.


Når langt over halvdelen af alle besluttede forandringsprocesser ikke bliver til noget i virkelighe-den, så er der noget galt i samspillet, og der er brug for at tænke nye veje for at optimere og forbedre dette.


Der er grund til at standse op. Ikke mindst fordi det er dyrt. Milliarder af kroner bare i en dansk sammenhæng. Når konflikter ikke bliver håndteret. Når vi ikke deler viden på en hensigtsmæssig måde. Når vi ikke bruger hinandens kompetencer og erfaringer, så der opstår synergi. Når samarbejdet skaber mere modspil end medspil. Når implementering af nye strategier eller beslutninger tager længere tid end planlagt – eller måske aldrig bliver til noget i virkeligheden.

 

Du kan ikke styre forandringer, men du kan lede dem


Analyser–planlæg–forandr–logikken er dybt forankret i vores bevidsthed, selv om vores erfaringer ofte peger i modsat retning. Derfor er troen på, at teorier, analyser og planer kan forandre organisationer og kan bruges som praktiske ledelsesstrategier, dybt forankret i den vestlige verdens uddannelsessystemer og business schools.


Inspirationen fra den mere kreative, jammende og spontane jazzmusik kan være med til at udfordre denne grundlæggende antagelse, og på den måde udgøre et alternativ og mere effektfuld ledelseslogik i forhold til at skabe reelle forandringer.


Logikken kunne hedde: Lyt–mærk–forandr. Ændret adfærd sker langt oftere, når vi bliver påvirket følelsesmæssigt, og her er musikken og kunstens force, at den kommunikerer til vores følelser snarere end vores intellekt. Ligesom stærke formidlere og kommunikatorer er lykkedes med at bevæge millioner gennem visionære og følelsesladede taler.

 

Refleksiv og strategisk spontanitet – en ledelseskompetence


Refleksiv og strategisk improvisation og spontanitet er en grundlæggende kompetence indenfor forandringsledelse. Det sætter den enkelte leder eller ledergruppe i stand til at navigere i en hverdag og en omverden, der metaforisk ofte er præget af tæt tåge og uforudsigelighed.


Inspireret af den amerikanske ledelsesforsker og jazzmusiker, Frank Barrett handler ledelseskompetencen om:

  • At kunne intervenere – at bryde ind, stoppe og forandre; at få noget nyt til at ske og at kunne bryde uhensigtsmæssige reaktionsmønstre, vaner og kulturer
  • At kunne rumme – tilsyneladende fejl og se dem som en mulighed for ny indsigt, læring og praksis
  • At skabe minimal struktur, som tillader maksimal fleksibilitet – så den enkelte kan bidrage med størst mulig værdi i forhold til den fælles opgaveløsning
  • At koordinere – hen imod en øget dynamisk forståelse og synkronisering af opgaveløsningen
  • At skabe mening – kontinuerligt på baggrund af, hvad der er sket og i forhold til de frem-adrettede mål og ønskede effekter
  • At hænge ud og træne – sammen med ligesindede i et lærende miljø af udøvende praktikere
  • At skifte kontinuerligt mellem at lede og at lede efter – sammen med andre, at gå foran ved at spille solo, og samtidig at bidrage til helheden og de andres præstationer

Forandringsledelse bliver således i høj grad en relationel aktivitet. Fordi ledelse af forandringer handler om at få mennesker til at spille sammen på en måde, så alle bliver positioneret som de mest kompetente bidragydere, i forhold til en fælles tydelig opgave.

 

Det er ikke længere nok at være fagligt stærkt forankret


At lede ud fra en relationel improviserende ledelsespraksis, er en konsekvens af en øget kompleksitet i opgaveløsningen, der kræver en anden og udvidet faglighed blandt medarbejderne.


En klassisk professionsfaglighed er ikke længere nok, selv om den stadig er vigtig. Der er, mere end nogensinde, brug for relationelle og kommunikative kompetencer blandt medarbejdere, da vi i stigende grad har brug for at arbejde på tværs af funktioner og fag.


Lederen er ikke længere den fag-fagligt dygtigste. Han eller hun har i dag en helt anden opgave. Nemlig at få de forskellige fagligheder til at spille kompetent sammen inden for de rammer og ressourcer, der er til rådighed. At lede det samspil kalder på en ny form for strategisk relationel ledelse. Der er således ikke brug for mere eller mindre ledelse, men en anden og mere effektfuld form for ledelse. Ikke mindst hvis vi skal øge antallet af forandringsprocesser, der lykkes.

 

Alle skal kunne zoome ud og ind, så den del, den enkelte bidrager med, kan ses i en større organisatorisk sammenhæng. Ligesom den enkelte jazzmusiker kun kan jamme optimalt, hvis han ved, hvad det er for en musikkonstellation, han indgår i, og hvad det er for en musikgenre og stil, han skal bidrage til.

 

Lederskab og følgeskab er hinandens forudsætninger


Når jazz lykkes bedst, er det, fordi musikerne med deres kreative lytning og kommunikation evner at gribe ud efter hinanden i et skabende nærvær. På samme måde er ledelse uden følgeskab meningsløs. Ligesom den spontane kreative jammende jazz handler om balancen mellem at lede og følge, handler ledelse dybest set om at skabe følgeskab i forhold til en given opgave og inden for nogle rammer og ressourcer.


For at fremme følgeskabet bliver det afgørende, at ledelsen:

  • Går foran i forhold til at skabe en klar, meningsfuld og attraktiv vision, så alle ved hvad målet og opgaven er, og kan se sig selv i den
  • Skaber en organisation og en struktur der på én gang understøtter og fri-sætter den enkelte til at kunne bidrage bedst muligt
  • Insisterende involverer relevante aktører, medarbejdere som samarbejdspartnere til at udvikle løsninger på de udfordringer, som vi står over for
  • Bevidst arbejder med at skabe en mere lyttende, nysgerrig og undersøgende kultur, hvor den enkelte oplever at blive taget alvorligt og fejl bliver en mulighed for læring
  • Anerkender den enkelte, men først og fremmest anerkender organisationen og vores fælles opgave, og dermed er fokuseret på, hvordan den enkelte bedst muligt kan bidrage hertil
  • Følger op, giver feedback og feedforward i en løbende koordination af, hvordan vi spiller hinanden bedst mulige, og dermed også skaber mulighed for, at noget helt nyt kan opstå

 

Hvis du vil vide mere
Artiklen er et resultat af et samarbejde mellem Erhvervsakademi Aarhus, konsulentvirksomheden MacMann Berg samt jazzmusiker og docent ved det Jyske Musikkonservatorium, Christian Vuust.

Ambitionen er med afsæt i musikalske prototyper fra jazzen at skabe bedre kommunikation og mere effektfuldt lederskab og følgeskab i organisationer og virksomheder.

Læs mere på www.macmannberg.dk, hvor vi også vil invitere til åbne ledelseskoncerter med jazz i verdensklasse som inspiration til at arbejde med innovative organisationer, ledelse og følgeskab.

  • Referencer
    Barrett, Frank J. (1998): Creativity and improvisation in jazz and organizations: Implications for organizational learning. Organization Science, September/October 1998, Volume 9, Number 5. Taos Institute.net
  •  Barrett, Frank J. (2012): Yes to the Mess. Surprising leadership lessons from jazz. Harvard Business Review Press
  • Gittell, Jody H. (2012): Effektivitet i sundhedsvæsenet – samarbejde, fleksibilitet og kvali-tet. Munksgaard
  • Hornstrup & Johansen (2013): Strategisk relationel ledelse – systemisk ledelse af foran-dringer. Dansk Psykologisk Forlag.
  • Johansen & Hornstrup (2012): Gør alle til strategisk kompetente bidragydere. Leder-web.dk. Væksthus for ledelse.
  • Maurer, Rick (2010): Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail – and What You Can Do About It
  • Mintzberg, Henry (2004): Managers not MBAs. A hard look at the soft practice of manage-ment and management development. Berrett-Koehler Publishers Inc.
  • Scharmer, Otto (2007): Theory U: Leading from the Future as it Emerges. Forlaget Anker-hus

Læs mere:

Lær af dirigentens retorik 

Når teamet swinger og arbejder improviserende

Alle artikler om forandringsledelse


Vurdering
  • 16 vurderinger


Skribentinfo
Thomas Johansen

Chefkonsulent og partner i MacMann Berg

MacMann Berg

Send mail

Uddannet lærer, cand. pæd. pæd. og Master of Science in Systemic Leadership and Organisation Studies. Tidligere generalsekretær i FDF og forskningsmedarbejder på Learning Lab Denmark.

Skribentinfo
Ulrik Bisgaard

Jazzmusiker og Adjunkt

TangoJazz

Uddannet cand.mag. i Idé- og Kunsthistorie. Har studeret Ledelse & organisation på VIA samt coaching hos Attractor. CD-aktuel med  Milonga Triste med orkesteret TangoJazz