Hildebrandts 3 råd om at lede forandringer

Forandringsledelse er en af de største udfordringer hos de kommunale ledere. Det viser en undersøgelse, som COK står bag, hvor 1.264 kommunale ledere på alle niveauer har besvaret en række spørgsmål om, hvad de oplever som mest udfordrende, tidskrævende og vigtigst. Over halvdelen af alle ledere finder forandringsledelse både udfordrende og tidskrævende samt meget vigtigt. 

Det overrasker ikke ledelsesprofessor Steen Hildebrandt. Han pointerer, at der findes to slags forandringer. Der er de forandringer, man selv ønsker, fordi man gerne vil opnå noget bestemt, og så er der de forandringer, som kommer enten oppefra eller er udløst af udefrakommende omstændinger. Han vurderer, at det især er de sidstnævnte, der udfordrer lederne. 

”Jeg tolker deres svar som, at der er mange, der bliver tvunget ind i flere forandringssituationer, end de bryder sig om, og nogle af de forandringer, som de skal gennemføre, har de faktisk svært ved at se den dybere mening med. Det gør det problematisk og konfliktfyldt at gennemføre forandringerne. Det hører jeg ofte, når jeg taler med ledere på forskellige niveauer, ” siger han. 

Forandringstiltagene står i kø 

Den udfordring, som de kommunale ledere angiver som den største i forbindelse med forandringsledelse er hastigheden, hvormed forandringerne sker. 62 pct. oplever, at forandringstiltagene nærmest står i kø, og at man knap nok kan implementere et tiltag, før man skal håndtere et nyt. Det kan Steen Hildebrandt godt genkende fra sine samtaler med lederne. 

”Mange ledere oplever, at mens de er ved at implementere en forandring, så kommer der en ny forandring, og nogle gange ruller den i virkeligheden dele af den forandring tilbage, som de er i gang med at implementere, ” fortæller professoren og understreger, at det ikke nødvendigvis er nogens skyld, men en konsekvens af både den omskiftelige politiske virkelighed, men også globale forandringer såsom klimaforandringer og flygtningestrømme.

Det er imidlertid vigtigt, at man som leder forsøger at holde fast i de forandringer, man er i gang med. 

”Hvis lederen springer fra tue til tue, er der til sidst ingen, der ved, hvad der er op og ned, og hvad de skal. Det skaber en masse frustrationer og stressniveauet blandt medarbejderne stiger. Samtidig betyder det, at effekten af det, man ville opnå med forandringen, bliver ringere eller måske helt udebliver, og det kan risikere i sidste ende at blive til lavere kvalitet i den service, man leverer til borgeren, ” siger professoren.  

Gør tingene færdigt og lav en lille kø

Derfor er Steen Hildebrandts råd til de ledere, der oplever, at der hele tiden kommer nye forandringer, at de holder fast og insisterer på at gøre det færdigt, de er i gang med.

 ”Det handler om at prøve at holde de bolde, som kommer ind fra sidelinjen, i luften eller måske sende dem til en form for kortvarigt hjørnespark, indtil man er klar til at arbejde med dem. Og så samtidig prøve at blive færdig med den forandring, man er i gang med –  eventuelt i et højere tempo end oprindeligt planlagt, ” siger han.

Det gælder ikke mindst, hvis man er midt i udrulningen af noget større, hvor man har været igennem processen med at forklare medarbejderne meningen bag forandringerne og involveret dem. Professoren understreger dog, at det på ingen måde betyder, at man helt kan ignorere eller glemme nye tiltag. Det betyder bare, at der er en lille kø af noget, som lige må vente på stor opmærksomhed, til det andet er færdigt. 

Uden mening ingen motivation 

En anden udfordring ved forandringsledelse, som mange af de kommunale ledere kæmper med, er at motivere deres medarbejdere. Det kan ifølge Steen Hildebrandt skyldes, at de i endnu højere grad end lederne kan have svært ved at se meningen med de mange forandringer. 

”Det er helt sikkert, at der er mange menige medarbejdere, der oplever mange forandringer som fuldstændigt meningsløse eller dikteret af ligninger, som er uforståelige for dem og deres syn på verden og organisationen, ” siger han.  

Det betyder ikke nødvendigvis, at der ikke er en mening med forandringen. Måske er det blot ikke lykkes de strategiske ledere at forklare meningen godt nok. 

Dialog og loyalitet er den eneste vej frem

Steen Hildebrandt foreslår derfor, at hvis man som mellemleder ikke kan se meningen med en forandring, skal man gå til sin ledelse og bede om at få en dialog om forandringen for at få en bedre forståelse og bedre argumenter, man kan bruge over for medarbejderne. Og så er man som leder samtidig nødt til at erkende, at det er en del af stillingsbeskrivelsen at udføre de ordrer, der kommer oppefra loyalt, uanset om man synes, de giver mening eller ej. 

”Der ikke andet at gøre end at acceptere, at det er en bunden opgave og så forsøge at forklare dine medarbejdere, hvad begrundelserne er oppefra, og prøve at få det bedste ud af det, ” siger professoren og understreger, at sådan forholder de fleste ledere sig allerede til opgaven.

Forandringer påvirker trivslen negativt 

En anden udfordring, som cirka hver tredje af de adspurgte ledere har problemer med, er at opretholde medarbejdernes trivsel under større forandringer. Det undrer ikke Steen Hildebrandt. Ifølge ham bryder de fleste medarbejdere sig ikke om større organisatoriske forandringer som fx at flytte til en anden afdeling eller indførelsen af ny teknologi. Der vil altid være nogle få, som synes, at det er sjovt og spændende, men for langt de fleste vil det være irriterende eller decideret belastende og stressende. 

”Trivsel og mening hænger tæt sammen. Hvis du som medarbejder er frustreret, og hvis du er imod en forandring, du ikke forstår meningen med, så er det klart, at det påvirker dit humør, din trivsel, og i tredje omgang også din produktivitet, og kvaliteten af arbejdet, ” fortæller Steen Hildebrandt.  

Involver dine medarbejdere og fortæl hele historien

Steen Hildebrandts råd lyder derfor på, at man som leder fokuserer på dialog, involvering og hvad begrundelserne bag forandringen er, så medarbejderne kan forstå meningen bag.

”Hvis jeg som medarbejder føler mig set, føler mig involveret, og forandringen ikke er kommet som en tyv om natten, så vil jeg allerede være mere positivt indstillet. Derimod må jeg som medarbejder ikke føle mig manipuleret, at der er lusk og skjulte dagsordener, og at jeg ikke får hele historien fortalt, ” siger han.

Det vigtigste er derfor ifølge ham, at du er ærlig over for dine medarbejdere. Du kan lige så godt fortælle, hvad det handler om i stedet for at forsøge at pakke det ind i mærkelige indpakninger. For medarbejderne gennemskuer det – eller også tror de, at de har gennemskuet det, også selvom det faktisk handler om noget helt andet. Hvis medarbejderne derimod oplever, at du fortæller sandheden, og de føler sig involveret, så bliver de lettere medspillere frem for en modspillere.

Læs også: 

Lewins 3 trin til forandringsledelse 

Kompleksitet - i teori og praksis

Forandringsmatrix: Få styr på forandringen

Hildebrandt: Ud med dokumentationstyranniet og ind med tillid