Når du ikke kan se mening med opgaven

20.08.2010 3,744

Nogle gange bliver vi sat til at udføre eller implementere opgaver, processer, arbejdsgange, strategier eller andre initiativer, vi ikke selv har været med til at udvikle eller besluttet skulle ske. Hvad gør du, hvis du ikke kan se pointen, og det bare ikke giver mening for dig?

Af Lene Viinberg og Viki Kofoed, Væksthus for Ledelse

Som engageret og dedikeret leder eller medarbejder kan det være svært at lade sin skepsis for nye initiativer være usagt – særligt hvis du bliver sat til at implementere det.

Før du råber ”vagt i gevær”, er det dog vigtigt at finde en konstruktiv måde at udtrykke dine betænkeligheder på – du kan hurtig blive opfattet som en ”alarmist” eller kværulant. Alt nyt er ikke nødvendigvis dårligt – lige såvel som alt der starter med ”vi plejer…” ikke nødvendigvis er bedst.

Udvikling af nye initiativer er tidskrævende og ofte meget sværere end det ser ud. Der er lagt mange timer i at planlægge og sikre, at alt er, som det skal være. Før du giver din umiddelbare og kritiske mening til kende, er det derfor en god ide at få mere overblik og indsigt. For at opnå det kan følge disse tre trin:

1. Refleksion
2. Diagnose
3. Kommunikation

1. Refleksion: Gør dine bekymringer kontekstafhængige

Hvorvidt det nye initiativ er godt eller dårligt, rigtigt eller forkert er en subjektiv vurdering. Eksempelvis kan en okay strategi blive helt fantastisk, hvis den implementeres rigtigt, mens en perfekt strategi, som er halvhjertet implementeret, kan ende helt forkert. Ingen plan er ufejlbarlig, og det er derfor sandsynligt, at der er ting, du synes skal være anderledes, men som ikke nødvendigvis behøver at blive ændret på papiret, for at sikre et godt resultat  efter implementeringen.

I refleksionen af din skepsis, bør du derfor bl.a. spørge dig selv:

  • Hvorfor giver det ikke mening for mig at arbejde med dette?
  • Ville jeg have forventet noget andet?
  • Er grundlaget for det nye initiativ forkert – har beslutningstagerne brug forkerte analyser, facts eller processer? Har de mon glemt at lytte til medarbejdere, brugere, borgere og ledere?
  • Er jeg imod initiativet, fordi jeg så kan undgå at gøre noget svært, nyt eller tidskrævende?

Hvis dine overvejelser stadig spøger, når du har sorteret de private grunde fra, er det tid til at undersøge det nye initiativ nærmere.

2. Diagnose: Forstå hele billedet

Nye tiltag, særligt i offentlige organisationer, har ofte rod i komplekse, politiske emner. Før du lufter dine overvejelser, bør du ligeledes forstå konteksten, det nye initiativ er udviklet i.

Hvis du ikke selv har været med i udviklingsprocessen, kan du af naturlige årsager ikke vide, hvordan og hvorfor tiltaget er, som det er. Send følere ud i dit netværk og få mere viden om processen, baggrunden og de antagelser, der ligger til grund for udformningen af initiativet. Forsøg at forstå, hvilket problem initiativet skal løse, om der er sket et skifte i prioriteterne undervejs, eller om der er andre forhold, du ikke kender til. At få flere perspektiver på, kan hjælpe dig til at reflektere over din skepsis – og måske er initiativet slet ikke så tosset, som først antaget?

3. Kommunikation: Del din bekymring, men gør det taktfuldt

Holder din skepsis stadig vand efter grundig refleksion og diagnose, er det tid til at dele dine bekymringer. Start med at gå til din nærmeste leder. Han eller hun har måske heller ikke været direkte involveret, men har sandsynligvis mere viden om baggrunden, end du er blevet præsenteret for.

Inden da er det dog en god ide, at du har helt styr på viden, tal, analyser mv., som understøtter din skepsis. Ligeledes skal være opmærksom på, at du ikke kommer til at anklage din leder eller holde ham ansvarlig for noget, han måske ikke selv har været med til at udforme. Du skal gøre det klart, at du blot forsøger at få en bedre forståelse for det nye initiativ, du er blevet bedt om at implementere.

Hav således et undersøgende udgangspunkt, stil spørgsmål og bed om din leders hjælp til at forstå, hvorfor ledelsen har fundet på dette initiativ. Du kan bruge spørgsmål som:

  • Hvilke antagelser ligger til grund for det nye initiativ?
  • Kan du forklare mig, hvorfor det nye initiativ er vigtigt?

Afhængig af mødets udvikling kan du evt. præsentere nogle af de ideer og tanker du har, og som du formoder vil give et bedre resultat – mon ikke flere af dine ideer kan blive en del af initiativet i forbindelse med implementeringen?

Er meningen fundet?

Når du har været gennem de tre trin, er der forhåbentlig sket det, at du enten har fået så meget indblik i initiativet, at det giver mening for dig – eller alternativt; at du har fået indflydelse på initiativets udformning, og således ændret det til et meningsfyldt initiativ.

Hvis dine bekymringer og ideer til forbedringer dog blot er blevet viftet af vejen, er du selvfølgelig lige vidt.

Det er kritisk, hvis det er udfaldet, men i mange tilfælde bør du overveje at indstille kampen – og det kan der være mange årsager til.

At stille sig kritisk over for, hvad man bliver bedt om er vigtigt for en hver organisations udvikling. Men hvis din leder efter dine kritiske indsigelser stadig mener, det er en opgave, du skal udføre, er der nok ikke så meget andet for end at stole på, det er til organisationens bedste. Ligeledes kan det skyldes, at det er et tiltag, de ikke har mandat til at forandre eller aflyse – og bliver nødt til at forblive loyale overfor – uanset din eller deres mening.

Husk at

  • Forstå roden til dine bekymringer
  • Undersøge baggrunden for det nye tiltag
  • Udtrykke dine bekymringer over for din nærmeste leder

Undgå at

  • Insistere på at din kritik efterfølges
  • Antage at du kender antagelser eller grunde til nye initiativer i organisationen
  • Tage drøftelser om initiativet i et offentligt rum

Læs mere:
"Spejlægget": Et værktøj til at gå fra offer til aktør

Få gode vaner til forandring

Hvorfor går forandringer galt

 


Vurdering
  • 3 vurderinger