Brug medarbejdernes historier i din ledelse

17.01.2014 5,484

Mennesker motiveres forskelligt, det ved vi. Men der er én ting, alle typer har til fælles: Vi motiveres af mening. Lederen må derfor lytte til den mening, medarbejderne hver især producerer og formidler. Og bruge den konstruktivt i strategien. Her er den narrative metode en enkel vej.

Af Karen Lumholt, forfatter, partner i Lumholt & Stahlschmidt Kommunikation

For at finde ind til det, der giver mening for medarbejderne, skal lederen lytte til de historier, der er i organisationen. Det kan være historien om den tidligere leder, der altid gik igennem storkontoret om morgenen og sagde goddag. Om hvordan organisationen blev til eller var før. Eller om medarbejdere og teams, der gør noget særligt.

Historierne er udtryk for organisationens kultur, men også for de værdier og strategier, medarbejderne lever efter i dagligdagen. De afspejler, hvad der giver mening for medarbejderne. Og de rummer vigtig viden om medarbejdernes håndtering af små og store udfordringer. Viden som enhver forandring må tage afsæt i, for at være holdbar.

Denne artikel handler om, hvordan du som leder kan bruge den narrative metode til at inddrage medarbejderne i forandringsprocesser. Du kan blandt andet læse om, hvordan du får adgang til de vigtige historier i organisationen. Derudover præsenterer artiklen nogle af de centrale begreber og foregangsmænd, som er knyttet til den narrative metode.

 

Vejen til organisationens hjerte

I den narrative metode, som er udviklet af foregangsmænd som familieterapeuten Michael White og ledelses- og HR-eksperterne Steve Denning og Dave Snowden, er hemmeligheden bag succesfuld forandring at lytte til, hvad medarbejderne fortæller og at bruge deres fortællinger strategisk.
 
Historierne er det tætteste, vi kommer organisationens hjerte. Ledelsens opgave er at udstikke kursen, men uden at kende historierne, kan det gå grueligt galt. En leder, der ikke kender historierne, har svært ved at motivere og skabe opbakning. Lederen kan misforstå en kontekst eller kan komme til at tale ned til sine medarbejdere, fx ved at bede dem om at gøre noget, de allerede gør. Også innovationsprocesser slår fejl, når ledelsen ikke kender det potentiale, der allerede findes i organisationen.

En leder der kender historierne kan til gengæld skabe respekt og få medarbejderne med sig. Hun ved, hvad der betyder noget for medarbejderne, hvad de er gode til og hvad de brænder for. Og hun bruger denne viden aktivt i sin strategi.

 

Få adgang til historierne

Der fortælles mange uformelle historier - ved kantinebordet, ved kaffemaskinen og ude i de forskellige teams, når der holdes møder. Om hvad vi anser for god opgavehåndtering, hvordan dygtige medarbejdere gør, hvad vi oplever som god ledelse, hvornår vi performer bedst og hvordan vi klarer store udfordringer. Historierne er ofte ganske konkrete: En samarbejdspartner har henvendt sig for at få en opgave løst. Hvad gjorde vi – hvilke overvejelser havde vi undervejs? Hvordan overkom vi udfordringerne undervejs? Hvordan endte det? Hvad kan vi lære af det? Som leder kan du ikke få adgang til historierne, uden en klar og tillidsbaseret kontrakt med medarbejderne:

  1. Du skal som leder være parat til at lytte til, hvad der bliver sagt. Har du ikke modet til at lytte, skal du ikke spørge
  2. Medarbejderne skal være trygge ved, at fortællingerne ikke bliver brugt imod dem. Fx til at prikke vanskelige medarbejdere. Fortællingerne kan med fordel fortælles i grupper, som kun består af medarbejdere. Og først bagefter præsenteres for ledelsen. Ingen enkeltpersoner med navn citeres, med mindre personen har gavn og glæde af det.

 

Brug historielyttere

En måde at gøre dette på er ved, at ledelsen sender historielyttere ud i organisationen – journalister og kommunikationsfolk, der har øje og øre for den gode historie.

Formålet er at få nogle af organisationens fyrtårne frem i lyset. Og at få de innovative teams og dygtige medarbejdergrupper, der til daglig lever lidt i det skjulte, til at fortælle deres historier for resten af organisationen. På den måde kan de personlige historier gøres fælles.

Spørgsmålene til disse er: ”Hvad er det, du gør, når det fungerer bedst?”, ”Hvad er det, der gør dig særlig tilfreds og stolt over dit arbejde?”, ”Hvad er det helt præcist, I kan I jeres team, når I gør det godt?”, ”Hvad er det, I bidrager med i denne gruppe, som er særligt?”.

 

Find kulturbærere

Det er klogt også at give kulturbærerne i organisationen fortælletid. Deres beretninger rummer organisationens sjæl og uden at koble denne med det nye, der skal ske, bliver forandringen svær.

Kulturbærere findes mange steder i organisationen, og du ved selv, hvem de er. Det kan være receptionisten eller servicemedarbejderen, der kender alle, og som giver alle et ord med på vejen og spørger til dem, der er syge. Det kan være den medarbejder, der tidligere var et fyrtårn for alle.

Men kulturbærere kan også være unge og nyskabende medarbejdere, der står for nye subkulturer i organisationen. Eller den lidt usynlige sagsbehandler, som i det skjulte går og opfinder en helt særlig og innovativ metode, som skaber den særligt gode borgerbetjening, som vi hos os er stolte af.

 

Brug forandringshistorier

Processen vil naturligt også rette sig mod at finde de historier, der rummer organisationens forandringspotentiale. Det er historier, der i sig selv er eksempler på nødvendige eller smarte forandringer, der skal til for at bringe organisationen videre. Ved at vise hvordan - og at det er muligt – fungerer de som trædesten ind i fremtiden.

Steve Denning mener, at en ægte forandringshistorie (springboard story) lever op til følgende: Den kommunikerer en kompleks idé på en enkel måde; den deler og formidler vigtig viden, som ligger gemt i organisation; den får folk til at arbejde sammen; og den fremkalder handling. En sådan stærk forandringshistorie kan derfor i sig selv lede folk ind i fremtiden.

Et eksempel er sagsbehandleren i den nordjyske kommune, der fik alle kontanthjælpsmodtagerne i arbejde. Hun havde sin helt egen måde at gøre det på: Hun hankede op i Dennis og Ali, skabte en personlig relation – og gik bagefter ud til sine kontakter i det lokale erhvervsliv og sagde: Se, her er Dennis. Han er en ordentlig fyr, jeg kender ham. Og hvis der er noget, så ring til mig.

Hun praktiserede det, der senere er blevet kaldt ”En håndholdt indsats”. Sådan nogle ”helte” og innovatører findes overalt – i det små.

 

Se de svage historiers konstruktive potentiale

I enhver organisation er der historier, der sjældent bliver fortalt, men som rummer et forandringspotentiale. Dem kalder Michael White for de svage historier.

En organisation kan for eksempel sidde fast i en negativ brokkekultur, hvor den dominerende historie som regel handler om alt det, der ikke kan lade sig gøre. Det der var bedre før. De negative historier er udtryk for en sandhed. Og bagved dem, ligger der andre historier skjult. En drøm, der blev trådt under fode. Den faglighed, man stadig håber på at kunne holde i hævd. Michael Whites særlige spørgemetode tjener til at afdække de svage historier og deres konstruktive potentiale – samtidig med, at han anerkender de historier, der dominerer.

Hemmeligheden er den anerkendende spørgemetode, der frigør det konstruktive potentiale bag de negative historier. Bag en frustration gemmer sig nemlig ofte en ambition og et ønske om at gøre noget bedre, der ikke er blevet lyttet til.

 

Spørg kun, hvis du vil lytte

At inddrage medarbejdere er at spørge dem - og rent faktisk lytte til, hvad de siger – og derefter at bruge det til noget. Ikke at lytte til det, der bliver sagt, når du spørger, gør mere skade end gavn.

At lytte til medarbejdernes fortælling bør være en integreret del af organisationens måde at være på. Ud over at understøtte forankring af værdier og strategier skaber denne stadige lytten til historier synlighed og anerkendelse af medarbejdernes kompetencer og faglighed. Det skaber tilfredshed, stolthed og arbejdsglæde, som kan aflæses i sygestatistikkerne og medarbejdergennemstrømningen.

En konkret måde at implementere fortælling i dagligdagen på er ved at indlægge det som en naturlig del af personale- og afdelingsmøder samt de forskellige former for afrapportering og videndeling: ”Fortæl om et eksempel på noget du/I overkom eller klarede (i dag – i den forløbne uge), selv om det var svært.”, ”Hvad var det, du/I kunne?”.

Opsummering

For at skabe mening i arbejdet for dine medarbejdere - og for at lede jer i samme retning under forandringsprocesser - er den narrative metode et helt konkret værktøj, du kan gribe til som leder, fordi:

  • Fortælling skaber effektiv videndeling om det, der fungerer godt - og som vi kan lære noget af.

  • En ny strategi bliver mere holdbar af at være forankret i den best practise, som allerede findes i organisationen, og som afspejles i fortællingerne.

  • En værdiproces bliver forankret og dermed brugbar som ledelses- og styringsinstrument, hvis værdierne modsvares af og funderes i konkrete fortællinger fra hele organisationen. Autentiske værdier bygger på ægte fortællinger.

  • Innovationspotentialet findes i de små beretninger om god praksis og kan effektivt gøres virksomt gennem den videndeling, der ligger i at sprede beretningerne. Det kræver naturligvis, at de er godt fortalt.

  • Skal organisationens fortællinger med strategisk potentiale fanges, skal fortælling gøres til en del af dagligdagens rutiner, fx medarbejdermøder. Organisationens kommunikationsfolk kan få en vigtig rolle som tovholdere.

Ordliste

Narrativer: Små historier, der producerer mening og viser, hvad der giver mening for medarbejderne (sense).


Story circles: Samtalegrupper, som understøtter den naturlige udveksling af anekdoter, historier og eksempler fra organisationens liv. Lederfrit område, som afrapporteres anonymt.

Svage historier: De historier, der sjældent bliver fortalt, fordi de overskygges af stærke historier, som fx en negativ brokkekultur. Er lige så sande som de ”stærke” historier og skal derfor hjælpes på vej.

Springboard stories: Historier om noget, der allerede foregår i organisationen, og som viser, hvordan noget kan gøres meget bedre/smartere i fremtiden, så organisationen kan løse sine kommende udfordringer.

Historielytter: Organisationen har brug for medarbejdere, der holder særligt udkig efter og spørger ind til de gode historier, som har et strategisk potentiale.

Kulturbærere: I enhver organisation er der personer, der gennem deres fortællinger, billeder, sprog og personlighed i særlig grad repræsenterer og formidler organisationens konstruktive historier.

Storytellingproces: En proces, hvor historier med et strategisk potentiale indsamles, bearbejdes, skærpes og godkendes af medarbejderne. Kan bruges i såvel strategi-, værdi- og innovationsprocesser. Historierne skal primært bruges internt, men enkelte historier kan have eksternt potentiale.

Anerkendende spørgeteknik: En spørgemåde, der fokuserer på fortællerens ressourcer, viden, gerninger, dyder og kunnen ud fra den tankegang, at vi ganske vist lærer af vores nederlag men lærer endnu mere af, hvordan vi overkom store udfordringer.

 

Læs mere

Historier der flytter mennesker – storytelling i forandringsprocesser, L&R Business

Giv nyt mod til dem der bliver tilbage

Skab mening med ”Der var engang…”


Vurdering
  • 21 vurderinger