3 psykologiske grunde til, at du træffer katastrofale beslutninger

22.03.2013 10,233

En af lederens væsentligste kompetencer er evnen til at træffe de bedst mulige beslutninger ud fra den tilgængelige information. Desværre bliver denne evne ofte korrumperet af en række psykologiske mekanismer kaldet for biases. Det betyder kort fortalt, at vi mennesker er tilbøjelige til at følge bestemte irrationelle mønstre, der leder til fejlslutninger, når vi beslutter os.

Af Morten Münster, Bro Kommunikation.

Denne viden stammer fra nobelprismodtageren Daniel Kahneman og hans nu afdøde kollega Amos Tversky, der gennem flere årtier har studeret menneskers besynderlige måde at træffe beslutninger på. De to forskere har påvist en hel serie af disse mønstre. Nedenfor præsenteres tre af de vigtigste fejlkilder, der er fuldstændig afgørende for, at din beslutning som leder ikke potentielt ender i en katastrofe:

  • The avalilability bias,
  • The confirmation bias,
  • The anchoring bias.

Når du stoler for meget på anekdotisk viden - ’The availability bias’

Hvad tror du, flest mennesker dør af i USA – mord eller selvmord?

Hvis du svarer som langt de fleste, så svarer du ’mord’. Og det er forkert. Der dør 50 procent flere i USA af selvmord end mord. Grunden til, at vi svarer ’mord’, er, at mord fylder meget mere i vores omgivelser end selvmord. Det får langt større opmærksomhed i medier, tv-serier og film og derfor også i dialoger mellem mennesker. Det faktum, at vi lægger overdreven vægt på den umiddelbart tilgængelige information, kaldes også for availability bias. Som leder har man ikke altid tid til at lave udførlige rationelle analyser, og derfor tager vi udgangspunkt i den viden, der er mest tilgængelig for os.

Availability bias bliver typisk plantet og forstærket af det, som socialpsykologer kalder anekdotisk viden, som er de historier, du får fortalt gennem dit netværk. Hvis jeres vennepar har en dårlig rejseoplevelse i Sydafrika, vælger I ikke Sydafkrika næste gang, I skal rejse. Og hvis din mands bedste ven bliver overfaldet i Fælledparken, vil du have en tendens til at undgå den næste gang, du har mulighed for at krydse igennem. Fra et logisk synspunkt er alle disse handlinger ekstremt irrationelle, men de har store konsekvenser for vores beslutninger, fordi historier kommer til at fylde mere end facts og ekspertise.

Som leder kan man fx blive påvirket negativt af the availability bias, når man stoler for meget på cases, oplevelser og fortællinger fra netværket.

Den bedste løsning for at undgå at falde i er at insistere på data. Den vil ofte modbevise det standpunkt, som de umiddelbart tilgængelige oplysninger har givet os. Eksempelvis siger den anekdotiske viden os, at DSB altid kommer for sent, imens fakta viser at DSB havde en rettidighed på 92 procent i 2012.

Når du ser det, vi leder efter - The confirmation bias

”The confirmation bias” betyder, at vi er irrationelt stærkt dragede af informationer, som bekræfter det synspunkt, vi allerede har – og at vi har en overdreven tendens til også at tolke tvetydig information i et lys, der understøtter de synspunkter, vi allerede har. Vi ser det, vi leder efter, og vi ignorerer informationer, der modarbejder vores konklusioner.

Forskere har fx påvist, hvordan politifolk afskærer store mængder af relevant information, når først de har sigtet en mistænkt. Og vi er faktisk så stærkt påvirkede af denne bias, at forskning viser, hvordan vi blive mere sikre på, at vi selv har ret, selv når vi bliver præsenteret for modstridende beviser.

Denne bias forklarer mange forliste organisationer med tilsyneladende kompetente ledere ved roret. For i praksis betyder den, at ledere har svært ved at lægge mærke til information, der går imod deres overbevisning – både når det gælder strategien, medarbejderne eller organisationen.

Den bedste modgift mod The confirmation bias er at insistere på et åbent sind, insistere på at placere sig i et miljø, der udfordrer ens holdninger – og ikke drage forhastede beslutninger.

Når du er fanget i konteksten - The anchoring bias

Hvis du afgiver det første tilbud i en lønforhandling, så har du bedre odds for at nå dit mål. Det demonstrerede forskere i Utah og Tyskland tilbage i 2001. Og Harvard Business Review kunne tilbage i september sidste år fortælle, hvordan jobsøgere, der gav et bevidst latterligt højt lønudspil faktisk endte med at få 9 procent mere i løn end dem, der fulgte den lidt mere konservative strategi og gav et udspil, som var lidt højere end deres målsætning.

Forklaringen på begge resultater er, at vi mennesker er afhængige af fikspunkter, når vi skal træffe beslutninger – især om priser. Det er det, man kalder the anchoring bias. Vi har en tendens til at kaste anker ved et beløb, og dette beløb får unaturligt store konsekvenser for den endelige aftale, fordi det danner fikspunkt for vores endelige beslutning. Det er derfor, det er smartest at være den, der giver det første bud i en lønforhandling. Også selvom beløbet er rabiat, vil det irrationelt danne anker for den efterfølgende forhandling.

Den ramme, vi træffer beslutninger i, betyder altså alt for meget for vores endelige beslutning. Også når rammen er noget så irrelevant som bamser og børnehaver. I en tankevækkende undersøgelse gengivet i Harvard Business Review kunne forskere dokumentere, at voksne opførte sig mere ærligt, hvis de sad i et rum med bamser, fordi rammen satte gang i ubevidste associationer om børn og uskyldighed.

The Anchoring bias betyder, at vi betaler for meget for produkter, fordi leverandører er gode til at sætte ankeret højt, og vi får mindre ud af vores forhandlinger, fordi vi ikke kommer først til fadet.

Det bedste våben mod the anchoring bias er overhovedet at lægge mærke til, at den eksisterer. Derudover skal du forsøge at undgå intuitive og for hurtige sammenligninger med det umiddelbart tilgængelige miljø.

Så pas på den anekdotiske viden, din lyst til at blive bekræftet og det misvisende anker næste gang, du skal træffe en beslutning - ellers kan den ende med at blive katastrofal.  

Biases i beslutninger

Daniel Kahneman og Amos Tversky har undersøgt og påvist en lang række biases i deres arbejde med at forstå beslutninger. Her er et udpluk

  • Affect bias: Vi forelsker os i vores egne forslag.
  • The confirmation bias: Vi ser kun det, som understøtter den konklusion, vi allerede har lavet.
  • Endowment bias: Når først vi ejer noget, så tillægger vi det alt for stor værdi.
  • Memory bias: Vores hukommelse er ikke til at stole på.
  • The halo effect: Hvis vi kan lide en person, så tillægger vi dem automatisk andre karaktertræk - som fx intelligens.
  • Blind spot Bias: Vi kan se, at andre er biased, men vi kan ikke se, at vi selv er det.
  • Loss aversion: Vi føler dobbelt så meget ubehag ved at miste noget i forhold til glæden ved at få det.

 

 

Morten Münster udkommer i april på Frydenlunds forlag med bogen: Personlig indflydelse – sådan flytter du mennesker, produkter og handlinger’. Hent et gratis kapitel af bogen her

 

Læs mere:

Derfor fejler du som leder

5 barrierer for din gennemslagskraft

Så træf den beslutning

Kodeks for god ledelse


Vurdering
  • 15 vurderinger


Skribentinfo
Morten Sehested Münster

Direktør i The Nudging Company

The Nudging Company

Tlf.: 40805100

Send mail

Morten Sehested Münster er direktør i The Nudging Company. The Nudging Company omsætter psykologiske principper til målbare adfærdsændringer gennem nudging og adfærdsdesign.

Morten blogger desuden på her om nudging, og så er han forfatter til bogen: Personlig indflydelse – sådan flytter du mennesker, produkter og holdninger.