Blæksprutteledelse på fuld tid

Selv om de finder deres job spændende og udfordrende, er det ikke altid let at være leder i kommunens allerførste række – som fx halinspektør, rengøringsleder, teamleder i ældreplejen, leder af et grønt team eller afdelingsleder på en socialpædagogisk institution.

Det viser en spørgeskemaundersøgelse blandt mere end 700 kommunale førstelinjeledere inden for fire LO-forbund: FOA, SL, 3F og Halinspektørerforeningen. Fælles for dem er, at de har medarbejdere, men ikke andre ledere under sig.

Disse ledere er blandt andet blevet spurgt om, hvordan de opfatter deres egen lederrolle, hvordan medarbejdere og chefer ser på dem samt en række spørgsmål om deres arbejdsbyrde, løn, uddannelse og lyst til at stige i graderne.

Stor tilfredshed, men …

Helhedsindtrykket er en gruppe hårdtarbejdende ledere, der er godt tilfredse med deres job. Men ser man nærmere på undersøgelsens resultater, kan en række forhold alligevel give stof til eftertanke i kommunernes højere ledelseslag:

• 25 pct. af lederne oplever ikke tydelige krav og forventninger fra deres nærmeste leder.
  • Ni ud af ti synes, at de alt i alt har gode betingelser for at udøve ledelse, men det er kun hver tredje, der svarer ”i høj grad” til dette.
• Ni ud af ti føler, at deres rolle som leder bliver respekteret af andre ledere, herunder ledere på højere niveauer. Men her svarer kun 50-60 pct. ”i høj grad”.  
• 40 pct. føler sig ubetinget værdsat som leder (”helt enig”).
• Omkring 6 ud af 10 ledere erklærer sig helt eller overvejende enig i, at deres arbejdsbyrde er for stor.
• Blandt førstelinjelederne vil kun hver tiende vedkende sig ambitioner om en lederstilling på højere niveau. Yderligere en tredjedel svarer ”måske”.

Se præcise og detaljerede svarfordelinger i resumeet af undersøgelsen (16 sider)" target="_blank">Se præcise og detaljerede svarfordelinger i resumeet af undersøgelsen (16 sider)

Fuldtidsledere tæt på driften

Undersøgelsen indgår i Væksthus-projektet Ledelse i første række, som har til formål at skaffe ny viden om opgaver, vilkår og udfordringer hos denne gruppe på i alt cirka 6.000 kommunale ledere fra LO-forbundene. En gruppe, der let bliver overset både i ledelsesdebatten og i kommunernes lederudvikling – måske fordi ingen er helt klar over, hvor mange og hvilke ledelsesopgaver de udfører i hverdagen.

Det råder næste led i projektet nu bod på. Ved at følge 50 førstelinjeledere gennem en hel arbejdsdag og minutiøst notere, hvor meget tid de bruger på hvilke opgaver, har projektet skabt det første videnskabeligt solide billede af disse lederes faktiske arbejdsopgaver og tidsanvendelse.

Hovedresultatet af observationerne er, at førstelinjelederne anvender størsteparten af deres tid på opgaver, der klart hører inden for kategorien ledelse. I gennemsnit er lederne kun direkte
involveret i driften i en femtedel af deres arbejdstid – og for 15 af de 50 observerede ledere fylder driftsopgaverne mindre end et par timer om ugen. Der er i realiteten tale om fuldtidsledere.

Figur 1 viser, hvor meget tid lederne i gennemsnit bruger på otte forskellige kategorier af opgaver:

I gennemsnit fylder ingen af de otte opgavetyper mere end 20 pct. af arbejdsdagen, som tilmed er hakket op i utallige mindre tidsstumper. Typisk skifter lederne aktivitet ni gange i timen, og nogle af de observerede ledere havde helt op til 130 skift i løbet af seks timer. En førstelinjeleder skal med andre ord kunne mestre og trives i en omskiftelig og uforudsigelig hverdag.

Papirarbejdet belaster mentalt

Især to opgavetyper fylder overraskende lidt i førstelinjeledernes hverdag: de administrative og de strategiske opgaver.

Det er nærmest blevet en etableret sandhed i debatten om offentlig ledelse, at lederne er ved at segne under administrative byrder. Flere undersøgelser viser da også, at lederne selv mener, at papirarbejdet stjæler tid fra selve ledergerningen. Men observationen af lederne viser, at de i gennemsnit ”kun” bruger knap en sjettedel af arbejdsdagen på administration.

Dette paradoks blev udforsket nærmere i en række gruppeinterview med ledere efter observationerne. Her var en gennemgående forklaring, at den administrative belastning også er mental, fordi disse opgaver opleves som kedelige. De bliver ofte afbrudt og udsat og er derfor en kilde til dårlig samvittighed.

Endelig kan de administrative opgaver fylde mere, end undersøgelsen opfanger, fordi nogle ledere tager dem med hjem og løser dem om aftenen. Desuden er opgaverne nogle steder uddelegeret til medarbejderne, så de måske ikke belaster lederen direkte, men alligevel opleves som en byrde andre steder i organisationen.

Usynlig udviklingsledelse

At lederne kun bruger 4 pct. af deres arbejdsdag på ”strategisk arbejde” svarer heller ikke til indtrykket fra andre undersøgelser. Det strategiske omfatter fx overordnede personaleovervejelser, forandringsledelse og andre langsigtede udviklingsinitiativer. 

I de efterfølgende gruppeinterview gav lederne da også udtryk for, at denne ”udviklingsledelse” faktisk fylder meget i deres hverdag. Konklusionen er derfor, at den type aktiviteter ikke er tydeligt afgrænset i hverdagen – så de kan tidsregistreres. Det strategiske er snarere i mange af ledernes øvrige aktiviteter: samtaler med ansatte og overordenede, møder, dialog med brugere og samarbejdspartnere mv.

Styrk ledelse i fronten

Formålet med at portrættere førstelinjelederne og deres daglige arbejde er at give de ansvarlige i kommunerne bedre muligheder for at styrke ledelsesarbejdet helt ud i forreste række. Kommunen kan med andre ord udnytte førstelinjeledernes funktion og kompetencer til at skabe bedre dialog og sammenhæng på kryds og tværs i ledelsessystemet. Hvis man skal tro førstelinjelederne, er det især forbindelseslinjerne til og fra de højere ledelseslag, der ikke altid fungerer effektivt nok.

Den nye viden i undersøgelserne rejser også spørgsmål som:

• Hvordan kan chefer styrke førstelinjeledernes identitet som ledere – hver tredje opfatter nemlig mere sig selv som ”kollega” eller ”koordinator”.
• Hvilke kompetencer kræver det at udfylde blæksprutterollen som fuldtidsleder – og hvordan tilrettelægges relevant efteruddannelse bedst muligt?
• Hvordan kan man gøre jobbet som førstelinjeleder mere attraktivt – fx ved at se på arbejdsmængde, jobdesign og administrative byrder?
• Hvordan kan man i lyset af det forestående store generationsskifte på lederposterne give flere yngre ledertalenter mod på en egentlig lederkarriere.

For yderligere oplysninger kontakt projektlederne Karen Lund og Dorthe Storm Meier eller lektor Søren Voxted

Læs også

Først og fremmest leder

Læs Søren Voxteds analyse af observationsstudiet 

Hvad kræver lederne af deres ledere?

Du skal udfordre dit ledelsesrum