Coach med afsæt i Leadership Pipeline
Leadership Pipeline coaching sætter fokus på, hvordan du hjælper dine underordnede ledere med at indtage nye roller med succes eller med at varetage deres eksisterende roller endnu bedre. Læs her, hvordan du coacher med udgangspunkt i Leadership Pipeline.
Skribentinfo
Ledelsesadfærd skal være forskellig, alt efter hvilket ledelsesniveau lederen er på. Når man bevæger sig fra et ledelsesniveau til et andet er der derfor nye kriterer for, hvordan man udfylder funktionen med succes. I praksis er det imidlertid vanskeligt at udvikle nye adfærdsmønstre og aflære de gamle.
Coaching med udgangspunkt i Leadership Pipeline understøtter lederen i at ændre adfærd, så han lykkes i den aktuelle lederfunktion.
|
Leadership Pipeline er en teori om, hvordan organisationer kan sikre ledelseskraft i hele organisationen ved at sørge for, at alle ledere bruger deres kompetencer bedst, prioriterer deres tid hensigtsmæssigt i forhold til deres specifikke ledelsesfunktion og værdsætter og motiveres af ledelsesarbejdet. Læs mere her: Coaching i nyt perspektiv |
Chefen coacher lederne
Det er ledernes chef, der coacher lederne for at hjælpe dem til at præstere optimalt på det niveau, de befinder sig på. Coachingen tager udgangspunkt i følgende tre dimensioner:
1. Kompetencer i forhold til ledelsesrollen
2. Prioritering af tid
3. Arbejdsværdier og adfærd
Nedenfor ses forslag til en coachingmodel baseret på Leadership Pipeline. Modellen præsenterer de spørgsmål, som den coachende chef kan stille til de tre dimensioner.
|
Pipeline-dimension |
Læring |
Aflæring |
|
Kompetencer i forhold til ledelsesopgaven
|
Hvilke kompetencer er der brug for at styrke for at udfylde din nuværende eller nye rolle på en mere værdiskabende måde? Hvordan hænger brugen af dine kompetencer sammen med de resultater, som du først og fremmest lykkes med i din ledelsesrolle? Hvilke kompetencer træder særligt frem, når du kigger på dine sideordnede ledelseskolleger? Hvad har I brug for at være mere fælles om? Hvor kan I med fordel drage større nytte af jeres forskelligheder? |
Hvilke kompetencer og færdigheder kan du med fordel sætte lidt på stand by for at lykkes i endnu højere grad? Hvornår står din ekspertviden i vejen for at lykkes igennem andre? Hvis du skal være helt skarp på dit resultatfokus, hvad skal du så koncentrere dig mest om? Hvor er du nødt til at være mindre ambitiøs? Hvad har dine ledelseskolleger brug for at du gør mere af? Mindre af? Hvad skal du måske holde helt op med at gøre og dermed vinke farvel til?
|
|
Prioritering af tid
|
Hvad har du brug for at prioritere i højere grad, end du tidligere har været vant til?
|
Hvad ville være nyttigt allerede nu at uddelegere eller få ud af din kalender for at få mere tid til at lykkes i en større sammenhæng?
|
|
Arbejdsværdier og adfærd
|
Hvor er du mest motiveret til at gøre en forskel? Hvilke opgaver eller indsatser har du brug for at motivere dig til i endnu højere grad end tidligere? Hvis du spørger dine vigtigste interessenter – fx medarbejdere, samarbejdspartnere, borgere og lederkolleger - hvilken adfærd skal du så udvikle mere af? |
Hvad skal du blive bedre til at sige nej til? Hvilke vaner skal du bryde med og aflære, hvis din ledelses-performance skal forstærkes? Hvis du spørger dine vigtigste interessenter, hvornår er din adfærd så mindst værdiskabende?
|
I skemaet sammenfattes den løbende justering af adfærd under kategorierne ”læring og aflæring”, selvom det i praksis ofte vil være et spørgsmål om at ”gøre mere af” eller ”mindre af”. Pointen er, at det er en læreproces og ikke en mekanisk justering.
Den læringsproces kræver, at lederen arbejder med sig selv i alle tre dimensioner - kompetencer, tid og adfærd. Coaching er det redskab, der holder fast i, at dette arbejde gennemføres.
Modellen kan anvendes på to måder. På et konkret niveau tilbyder modellen praktiske forslag til vigtige spørgsmål, som chefen kan stille i forbindelse med løbende opfølgning på udviklingsplaner og performance. På et mere overordnet niveau tilbyder modellen også et særligt ledelsesblik eller et ”mindset”, som chefen kan evaluere både sin egen og sine underordnedes praksis igennem.
Et vedholdende og mere systematisk fokus på udvikling
Når organisationer arbejder ud fra Leadership Pipeline, er det afgørende, at chefer på alle niveauer i organisationen udvikler kompetencer til at kunne coache de mennesker, de er ledere for, uanset hvor de befinder sig i organisationshierarkiet.
Coaching fungerer allerbedst, når det indgår som en integreret del af hverdagens samtaler. Det bør ikke ekskluderes til særlige ”rum” eller som en tidsafgrænset rituel aktivitet. Det bør heller ikke delegeres til eksterne coaches eller interne HR-medarbejdere, men skal varetages af nærmeste leder, når der er lejlighed til det, eller når det forekommer naturligt.
Organisationens behov er målet med coachingen
Det er organisationens behov, som definerer lederens udviklingssti. Dette kalder i sig selv på mere direkte og hyppigere feedback end vanligt. Som coachende chef må man derfor give konkret og tydelig feedback, der tager udgangspunkt i lederens præstationer.
Når man som coachende chef er godt i gang, kan man nemt blive for ambitiøs på lederens vegne: Du skal nøjes med at udvælge et eller to udviklingspunkter, da lederen ikke kan udvikle sig meget, når ”alt er under ombygning”. Arbejd derfor målrettet med få punkter. Når disse mestres, kan der defineres nye.
Samtalerne skal gøre en forskel. Hvis den coachende chef har svært ved at lykkes med dette, så kan det være relevant at bruge en ekstern coach eller HR-person. Hvis det gøres, så skal det ske i tæt samarbejde med den coachende chef, så coachen har en god forståelse af organisationen og allerhelst på en måde, så chefen også selv udvikler sin coachingkompetence.
Læs mere
God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor
Forskere: Offentlig ledelse kræver unik elikser
I spidsen for forandringer - Kotter volume 2.0
Skribentinfo
Kommentarer