Derfor skal du omfavne modstand

Det en fordel at vide, hvordan mennesker skaber deres identitet, hvis du som leder vil blive bedre til at bruge medarbejdernes ”modstand” som en kilde til udvikling og forandring. Afsættet er i den narrative psykologi, som tilbyder et andet blik på ”modstand” i forandringsprocesser.

Den narrative psykologi peger på, at mennesker løbende skaber deres identitet gennem historier, som de fortæller om sig selv og andre – og gennem de historier, der bliver fortalt om dem af andre. I historierne har de roller, udtrykker pointer, moraler og værdier. Historierne repræsenterer med andre ord deres ”tankesæt”, og hvordan de opfatter sig selv, andre og verden.

Modhistorier – et eksempel

At ”gøre modstand”, kan ses som et udtryk for, at man ikke kan identificere sig med den dominerende fortælling, der fortælles om, hvordan verden ser ud – derfor bliver det kaldt en ”modhistorie”.

Her er et eksempel på, at medarbejdernes fortælling er en ”modhistorie” til ledelsens:

I en organisation havde der gennem en længere periode været flere fortællinger om emnet ”tid” – herunder tidsregistrering, komme-gå tid, ferier mm. Ledelsens fortælling om tid var, at ”medarbejderne ikke forstod, at det var nødvendigt at styre tiden nøjagtigt for at kunne yde den service, borgerne har krav på.

Medarbejdernes fortælling om tid var, ”at de blev kontrolleret ned i mindste detalje, og at de ingen fleksibilitet havde”. Det var kommet dertil, hvor flere medarbejdere havde forladt arbejdspladsen, andre var drænet for energi, og en vis håbløshed havde bredt sig hos ledelsen. De var klar over, at de var nødt til at gøre noget. De var imidlertid i vildrede om, hvad de skulle gøre ”for de havde forsøgt at forklare medarbejderne, hvordan tingene hang sammen igen og igen, men de forstod det ikke og blev ved med at brokke sig”.

Ledelsens håndtering af situationen er på ingen måde uforståelig, men ikke desto mindre ukonstruktiv for organisationen. Ved at tage udgangspunkt i sin egen fortælling og fortælle den igen og igen bidrog de uforvarende til en ”kamp” om at definere, hvad der var den ”rigtige” version af verden. Både ledelse og medarbejdere forsøgte at nedkæmpe den anden parts fortælling ved at gentage og forsvare sin egen og angribe de andres. De så ubevidst den anden parts historie som en modstand mod deres egen frem for at se det som en kilde til udvikling.

Drop kampen

Betragter vi historierne som forskellige måder at skabe mening med de handlinger, der sker, giver det andre muligheder.

Når ledelsen stopper med at betragte modhistorier som en kamp, kan man komme op af ”skyttegravene” og ind til mødebordet. Her kan medarbejdere og ledere sammen skabe ny mening og koblinger mellem forskellige fortællinger. Det giver mulighed for, at de kan handle på nye måder.

Lad os se på eksemplet igen:

Gennem flere dialoger fik ledere og medarbejdere mulighed for at stille spørgsmål til hinanden og folde nuancerne i historien ud. De begyndte at bløde op for, at det ikke var enten den ene eller den anden historie, der var rigtig. Der opstod henad vejen en forståelse for hinandens perspektiver, som gjorde det muligt at skabe en ny fælles historie om, at ”vi er påpasselige med registrering af den tid, vi bruger på borgerne – men vi behøver ikke at gå i detaljer, der ikke giver mening”. Den nye fælles historie gjorde ”tidsmonstret” og frustrationen mindre i organisationen, så både medarbejdere og ledelse fandt fornyet energi og i stedet kunne rette fokus på opgaverne. De gav sig derefter i kast med at arbejde med organisationens strategi og innovationsprojekter.

Så eksemplet peger på at:

• Hvis I udforsker og er nysgerrige på modfortællinger frem for at bekæmpe dem, kan I få vigtig information om, hvad der er på spil for andre.
• I får input til organisationens eller teamets udvikling, når I lytter til andre historier end de dominerende. Det giver flere mulige veje at gå i forhold til at øge trivsel og lykkes med opgaver, mål og strategier. I eksemplet ovenfor får man fx øje på, at man har en fælles interesse i at lykkes med organisations mål og i, at alle oplever en vis medbestemmelse over egen tid.

Du skal bygge broerne

Som leder skal du – billedligt talt – skærpe dit syn og din hørelse og øve dig i et bygge broer. Det bliver din opgave, at:

• Få øje på de forskellige historier, der er om din enhed, din organisation, jeres opgaveløsning og jeres tilgang.
• Invitere til en nysgerrig udforskning af de forskellige fortællinger – stil spørgsmål, lyt, stil flere spørgsmål.
• Finde fælles berøringspunkter, hvor der kan bygges bro mellem de forskellige fortællinger. Både mellem individuelle og organisatoriske, mellem forskellige organisatoriske fortællinger og mellem interne og eksterne fortællinger.

Grib chancen for udvikling

Det lyder nemt at invitere til dialog og lytte nysgerrigt til ”modhistorierne”. Men det kan være svært i praksis. Som leder risikerer du, at skulle ændre din egen fortælling om ”hvordan verden ser ud” – og dermed selv at skulle gøre noget anderledes. Samtidig kræver det tålmodighed og tiltro til processen. Vi ændrer ikke vores forståelser af os selv, hinanden eller verden ”over night”.

Hvis du fastholder blikket på modhistorier som ”modstand” og forsøger at bekæmpe dem, gør du imidlertid dig selv en bjørnetjeneste. Du bliver nødt til at omfavne modhistorierne og finde ud af, hvad de handler om. Gør du ikke det, vil de blive ved med at udfordre, prikke og måske forstyrre. Og måske værst af alt: Du misser en chance for at udvikle teamet og organisationen. Modhistorier tilbyder os nye blik og gør os klogere.

Læs mere i bogen `Counter-Narratives and Organization´ (2016), red. Sanne Frandsen, Timothy Kuhn, Marianne Wolff Lundholt  

Læs mere

Pas på fortællingen om forandringen

Forstå menneskets natur og få succes med forandringer