Mus eller mand?

Det er nok de færreste ledere, der selv mener, at de betragter deres medarbejdere som mus. Og færre endnu, der åbenlyst vil indrømme det. Men implicit i deres ledelsespraksis ligger der måske alligevel en antagelse om, at medarbejderne er mere mus end mænd.

Belønning og straf

Mus spiller en central rolle i motivationsteorien. Sammen med en del andre dyr som f.eks. rotter, katte, hunde, marsvin (ikke gnavere, men de svømmende af slagsen) mv. De tidligste motivationsteorier finder vi nemlig inden for behaviorismen, som i sit udspring var stærkt inspireret af dyrepsykologien. For behavioristen er motivation basalt set et spørgsmål om at styre adfærd gennem belønning og straf.

En af de mest berømte behaviorister var den amerikanske psykolog B.F. Skinner, som udførte talrige forsøg med et hav af dyr, fra mus til duer. Skinner har også lagt navn til en såkaldt Skinner-box – en kasse med en pedal, hvori man sætter en mus. I buret løber musen rundt som normalt, og pludselig kommer den til at træde på pedalen, der aktiverer en mekanisme, der udløser en foderpille.

Det tager ikke musen mange tilfældige berøringer af pedalen, før den har lært sammenhængen og bevidst betjener pedalen for at få foderpiller. Herudaf udspringer grundtanken om belønning og straf som adfærdsregulerende midler. Når en adfærd belønnes, øges sandsynligheden for, at denne adfærd også udvises fremover. Bliver adfærden ikke længere fulgt op af en belønning, mindskes sandsynligheden for, at adfærden udvises fremover. Og når en adfærd straffes, øges sandsynligheden for, at denne adfærd ikke udvises fremover.

Sådan er det med dyr, og sådan er det ifølge behavioristerne også med mennesker. Og selv om mange vil opponere mod sidestillingen af mennesker og dyr, og selv om der er en tendens til, at behaviorisme i dag har klang af noget forældet, menneskefjendsk og mekanisk, så er behavioristiske elementer ikke desto mindre at finde mange steder. F.eks. i børneopdragelse. Og for den sags skyld også på arbejdspladserne. Tænk blot på, hvordan incitamentstrukturer i virksomheder ser ud: Der er fokus på løn, bonusordninger, frynsegoder, anerkendende ledelse etc.

Men er det da et problem at basere en del af sin motivationspraksis på behavioristiske elementer? Ja, det kan det være – og det er der flere grunde til.

Der er forskel på motivation og bevægelse

For det første er det dyrt og i det lange løb virkningsløst at basere sin motivationspraksis på ydre motivationsfaktorer. Den amerikanske arbejdspsykolog Frederick Herzberg minder os i et bidende opgør med behaviorismen om, at der er forskel på motivation og bevægelse (movement). Det er ikke svært at skabe bevægelse, siger Herzberg, men det er svært at skabe motivation – og ledere forveksler alt for ofte de to ting.

Belønning og straf virker ifølge Herzberg ikke – det skaber kun kortvarig bevægelse, men ikke motivation. Hvad værre er, så bliver belønninger ofte til velerhvervede rettigheder, som lederen ikke kan fjerne igen uden at skabe voldsom demotivation hos medarbejderen. Virksomheden bliver fanget i en ond spiral, hvor indsatsen hele tiden skal øges, for at der ikke skal opstå utilfredshed blandt medarbejderne. Næh, siger Herzberg, ledere bør fokusere på den motivation, der udspringer af medarbejdernes indre generator.

Kloge ledere giver næring til medarbejdernes egen drivkraft og erstatter ydre motivationsfaktorer med indre motivationsfaktorer.

Mål og formål som drivkraft

For det andet er der forskel på dyr og mennesker! En anden amerikansk psykolog, Abraham Maslow, var selv som ung meget optaget af behaviorismen, men erkendte, at det kan føre til fatale fejlslutninger at basere en motivationsteori på forsøg med f.eks. mus, fordi behaviorismen i hans optik medførte, at forhold som mål eller formål ikke indgik i motivationsteorierne.

Maslow mente, at mål og formål er menneskets stærkeste drivkraft, og i stedet for at afvise tilstedeværelsen af mål eller formål, fordi man ikke kan spørge mus og rotter om det, så er det bedre at afvise mus og rotter som grundlag for motivationsteorien og i stedet basere den på mennesker. Hermed grundlagde Maslow den humanistiske psykologi.

Maslows behovspyramide er nok kendt af de fleste – og desværre også ofte gengivet i en form, der misser de helt centrale og banebrydende tanker i Maslows motivationsteori. Maslow skelner mellem mangelbehov og værensbehov. Mangelbehovene er de basale fysiologiske behov samt behov for sikkerhed, tilhørsforhold og agtelse.

For mangelbehovene gælder, at et dækket behov ikke virker motiverende. Når først et mangelbehov er dækket i rimeligt omfang, er man ikke motiveret til at få behovet yderligere dækket. Hvis mangelbehovene derimod er udækkede, reagerer man med symptomer, præcis som man gør, hvis man gennem sin kost ikke får dækket vitale fysiologiske og ernæringsmæssige behov.

Helt anderledes forholder det sig med værensbehovene, som Maslow primært definerer som selvaktualiseringsbehovet. Selv om mangelbehovene alle er dækket, kan der stadig udvikle sig en utilfredshed eller rastløshed, som først vil forsvinde, når individet aktualiserer sig selv.

Maslow beskriver selvaktualisering som det at være tro mod sin natur og gøre det, man er bedst til. Det er ikke et egoistisk selvrealiseringsbehov, men et spørgsmål om, at man realiserer sit fulde potentiale og finder en højere mening – et mål eller formål – med ens virke. Mens ydre motivationsfaktorer kan være effektfulde til dækning af mangelbehov, så er de nytteløse til dækning af værensbehov. Derfor må der fra ledelsesside helt andre boller på suppen.

Lederens adfærd skaber medarbejderens adfærd

For det tredje sender al lederadfærd nogle signaler til medarbejderne, som de reagerer på. Her berører vi endnu en amerikansk psykolog, Douglas McGregor, og hans kongstanke: De antagelser, som lederen mere eller mindre ubevidst baserer sit lederskab på, bliver selvopfyldende profetier. Hvis ledere antager, at medarbejderen basalt set er ydrestyret og ikke motiveret af f.eks. et højere formål med arbejdet, vil medarbejderens væsentlige behov forblive udækket, og det kan føre til en passiv, doven og ansvars- og forandringsmodvillig adfærd.

Det er nok de færreste ledere, der åbent vil indrømme, at de antager, at deres medarbejdere er dovne og ansvarsforflygtigende. Men McGregors pointe er, at mange ledere implicit i deres lederskab kommer til at sende netop disse signaler til deres medarbejdere gennem en behavioristisk inspireret ledelsespraksis og de gimmicks, som han kalder de redskaber, ledere anvender som incitamentsystemer.

Bonusordninger, lønpakker, frynsegoder etc. er alle eksempler på sådanne gimmicks, som indirekte sender et signal til medarbejderne om, at lederen antager, at der skal en ekstra gulerod til for at yde en indsats. Effekten på medarbejdernes indsats er mærkbar. Brugen af gimmicks fører maksimalt til ”compliance” – ikke til commitment.

McGregors pointe er, at mennesket grundlæggende er indrestyret og selvaktualiserende (i Maslowsk forstand). Derfor kan ledere som udgangspunkt ikke motivere medarbejderne, men de kan skabe rammer for medarbejdernes motivation. Lederskabet bliver med andre ord indirekte.

Derfor bør enhver leder prøve at se på sin virksomheds incitamentsystem ud fra det helt basale spørgsmål: Hvad er det for antagelser om medarbejderne, der ligger implicit i vores motivations- og ledelsespraksis, og hvad skaber det af selvopfyldende profetier i medarbejdernes adfærd? Hvilke menneskeopfattelser ligger til grund for evalueringer, kontraktstyring, frynsegodeprogrammer, bonusordninger, ledelsesteknologier som lean, work-life-balance-programmer, målstyring etc.? Svaret er ikke givet på forhånd, men det er en refleksion værd.

Den afgørende ledelsesfilosofi

Betyder det da, at man skal smide al den motivationspraksis, som har bare det mindste præg af behaviorisme ud med badevandet? At man skal skrotte alle frynsegoder, bonusordninger, ny løn etc.? Nej. Men det kræver, at det kobles med en gennemtænkt ledelsesfilosofi, som giver de ellers tilsyneladende behavioristiske elementer et mere meningsfyldt og eksistenspsykologisk præg.

Et godt eksempel er SAS Institute, som har hovedkontor – eller måske snarere campus – i Cary, North Carolina. SAS Institute udvikler it-software og udbyder konsulentydelser og er verdens største privatejede konsulentfirma. Men de er nok mest berømte for deres omfattende frynsegoder.

Det hele startede ved et tilfælde: Man var løbet tør for sodavand til et møde, og en medarbejder blev sendt af sted til den nærmeste kiosk for at købe nogle ekstra sodavand. I kiosken var man løbet tør for byttepenge, så medarbejderen forsynede sig med M&Ms for beløbet og lagde dem på mødebordet til stor glæde for mødedeltagerne. Ved næste møde spurgte en medarbejder til de manglende M&Ms, og sådan startede traditionen med, at man på SAS Institute hver torsdag får gratis M&Ms.

I dag spises der årligt 22 tons M&Ms på SAS Institute. Som SAS Institutes CEO Jim Goodnight spøgefuldt siger, så var det måske årsagen til, at man besluttede sig for at indrette et state-of-the-art fitnesscenter og et sundhedscenter med sundhedspersonale ansat til at tage sig af medarbejdernes helbredsmæssige problemer. Der er også børnehaver og skoler på campus, og i frokostpausen kan man hente sine børn og spise frokost med dem i den lækre kantine til akkompagnement af koncertpianisten, der spiller på Steinway-flyglet i kantinen.

Overalt er der såkaldte ”break stations” med alt, hvad hjertet kan begære af snacks: wienerbrød, frugt, sodavand, juice, kaffe, te etc. Man kan gå til frisør og få massage i arbejdstiden, og mens man er på arbejde, kan man få repareret sin bil og ordnet sit rensetøj.

Er dette da ikke et klasseeksempel på en behavioristisk tankegang med masser af ydre motivationsfaktorer som adfærdsregulerende foranstaltning? Nej, for det hele er kombineret med en klar ledelsesfilosofi: Hos SAS Institute ønsker man at gøre en forskel for kunderne, og det gør man bedst ved at gøre en forskel for medarbejderne.

Hos SAS Institute er ledelsesfilosofien, at ledelsen er til for medarbejderne – ikke omvendt. Hos SAS Institute har man brug for selvmotiverende, højtspecialiserede, kreative medarbejdere, som er drevet af en indre generator. Derfor virker den tilsyneladende behavioristiske incitamentstruktur helt anderledes: Hos SAS Institute har personalegoderne til formål at fjerne alle de distraktioner, der kan stå i vejen for den indre generator. Her skal medarbejderne ikke bruge deres energi på at finde ud af, hvor de skal få passet deres børn, eller hvordan de skal nå til frisøren eller til lægen.

Ledelsen fjerner alle distraktioner, så medarbejderne kan koncentrere sig om det, de er bedst til. Og det virker! Ikke alene har SAS Institute i sin 25 år lange historie ligget højt på listen over verdens bedste arbejdspladser – sidste år blev de udnævnt til verdens bedste arbejdsplads af Great Place to Work Institute – de har også en lav personalegennemstrømning i en branche, hvor det er svært at holde på medarbejderne, og selv i den økonomiske krise har de formået at skabe fine økonomiske resultater uden at fjerne ét eneste personalegode.

I virkeligheden er det meget simpelt: De samme behavioristisk-inspirerede elementer kan virke vidt forskelligt afhængig af situationen. Står de alene, sender de et signal til medarbejderne om, at lederen antager, at de aktivt skal motiveres for at yde en indsats – med alt hvad deraf følger af implicitte antagelser om medarbejderne. Men kombineret med den rette ledelsesfilosofi bliver det til redskaber, der fjerner distraktioner for medarbejderne, så de kan fokusere på det meningsfulde arbejde, hvilket sender helt andre signaler til medarbejderne om lederens antagelser om dem.

Så kære leder: Er din medarbejder mus eller mand?

Læs mere:

Kend din primadonnas motiver

Ej blot til lyst

Få dine medarbejdere til at funkle

Artiklen er tidligere bragt på Lederweb i 2010