Det er nødvendigt med medarbejdere, som er i stand til at tage ansvar for deres eget arbejde. For at opnå det må lederen give sine medarbejdere magt og mulighed for at være med til at bestemme, hvordan arbejdet skal håndteres. Medarbejdere, som hele tiden får fortalt, hvad de skal gøre, leverer sjældent nye innovative idéer.
Men i praksis kan det være svært at overføre ansvar og medbestemmelse til medarbejdere. For at lykkes, må både ledere og medarbejdere være involveret i processen.
Forskning viser, at medarbejdere reagerer med skuffelse, hvis de oplever, at processen med at give dem medbestemmelse ikke svarer til deres forventninger. Det resulterer i lavere jobtilfredshed og en mindsket oplevelse af at kunne tage ansvar for eget arbejde.
Fire barrierer ved forskellige rolleforventninger
Forsker, Sut I Wong Humborstad, ved Handelshøyskolen BI, identificerer, i sin forskning fire barrierer i processen med at give ansatte medbestemmelse, både hos ledere og medarbejdere.
- Forskellige forventninger til hvilke roller, ledere og medarbejdere skal spille i processen.
- Forskel på, hvordan medarbejdere reelt oplever egen praksis og deres forventninger til praksis.
- Forskel på, hvordan lederne opfatter medarbejdernes forventninger, og hvordan medarbejderne oplever egen praksis.
- Forskel i opfattelse blandt ledere og medarbejdere om, hvordan de opfatter processen.
”Forskelle i forventninger og opfattelser af processen er ikke produktivt. Jo større afstand der er mellem ledernes og medarbejderenes vurderinger, jo vanskeligere er det at forudsige, hvordan modparten vil opføre sig”, siger Humborstad.
Lyt til forventningerne, og afstem dem
Humborstad har på baggrund af sin forskning udarbejdet fire råd til ledere om, hvad de kan gøre for at reducere forskelle i opfattelser og forventninger mellem ledere og medarbejdere:
1. Vær opmærksom på medarbejdernes forventninger. Forskningen viser, at der er stor forskel på, hvordan processen forløber afhængig af, om ledere er opmærksomme på medarbejderenes forventninger. Hvis medarbejderne opfatter, at deres forventninger tolkes forkert, kan det give negative udslag i opfattelser til arbejdet.
2. Afstem forventningerne løbende. Hvis ikke processen er i tråd med forventningerne, vil medarbejdere opleve skuffelse, som giver lavere tilfredshed.
3. Sørg for at ledere og medarbejdere er afhængige af hinanden, når de løser opgaver. Traditionelt har arbejdet med at give medbestemmelse til medarbejdere været set på som en top-down-proces. Humborstad påviser, at medarbejdere gerne indtager en aktiv rolle for at skabe ændringer, når der opstår usikkerhed om forventningerne. Men det afhænger af, at ledere og medarbejdere arbejder tæt sammen om opgaverne.
4. Systematisér processen for medarbejderne, så de opnår selvtillid. Forskning viser, at medarbejdere med høj grad af selvtillid bliver mere proaktive i at håndtere forskellige forventninger mellem ledere og medarbejdere. Ledere kan skabe øget selvtillid hos medarbejderen gennem positiv tilbagemelding og ved at skabe et miljø, der fremmer selvtillid.
Artiklen bringes med tilladelse fra Audun Farbrot, Handelshøyskolen BI
Kunsten å gi medarbeidere makt
Sut I Wong Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved Handelshøjskolen BI gennemført en undersøgelse blandt 1000 ansatte ved Norsk Hydro som en del af deres forskning.
Sut I Wong Humborstad: Congruence in Empowerment Expectations. On subordinates’ responses to disconfirmed experiences and to leaders’ unawareness of their empowerment expectations, Series of Dissertation 1/2013. BI Norwegian Business School.
Læs mere:
Find meningen og øg motivationen
