MED-systemet er formelt sat i verden for at sikre medarbejdernes medindflydelse og medbestemmelse på forhold, der er omfattet af ledelsesretten. MED-systemets intention er at sikre det gode samarbejde, men desværre er det mange steder vanskeligt at forløse de gode hensigter. Frem for et strategisk udviklingsrum bliver MED-møderne en scene for magtkampe, der bekræfter og cementerer et historisk modsætningsforhold mellem ledelse og medarbejdere.
Tegn på at MED-systemet halter
Der er forskellige tegn og mislyde, som indikerer at ”motoren” ikke yder optimalt:
- Opgaven er diffus for medlemmerne af udvalget – især jo længere man kommer op i systemet og væk fra de lokale arbejdspladser. Det betyder, at udvalget ofte kommer til at diskutere spørgsmål, som reelt hører til i en helt anden kontekst (byrådets eller de lokale MED-udvalg).
- Ingen taler om eller formår at skabe sammenhæng mellem MED-systemet, ledelsesorganisationen og den styringstænkning, som praktiseres i organisationen. MED-udvalget bliver dermed et dekoblet parallelsystem, hvis relevans primært er synlig for de medarbejderrepræsentanter, som sidder i dem. Hvilket leder hen til næste symptom:
- Medarbejderne er stort set uinteresserede i, hvad der foregår i MED. De oplever ingen relevans og gider derfor ikke engagere sig.
- Lederne vil egentlig helst være et andet sted og betragter MED som en unødvendig tidsrøver og et enerverende forsøg på at indskrænke et ledelsesrum, som i forvejen er tapetseret med politikker, regler, procedurer, overenskomster og standarder.
- Medarbejderrepræsentanterne oplever, at de har mange vigtige budskaber og perspektiver at bidrage med, men at ledelsen er fodslæbende og uvillig til reelt at forandre noget.
En revitalisering af MED
Hvis I genkender et eller flere af disse problemer, er der god grund til at gå i gang med at revitalisere MED, så det bliver meningsfuldt og relevant. Og så det forløser de potentialer, der er ligger i at have organisatoriske rum afsat til strategisk samskabelse.
Opgaven består i, at MED-systemet skal tilpasse sin selv- og opgaveforståelse, så det understøtter og faciliterer de nye krav og udfordringer, som organisationen står overfor. Fx tværgående ledelse af borgerforløb, mere velfærd for færre midler, samskabelse af velfærd. Disse komplekse problemer udfordrer den klassiske organisering med hierarkier og fagsøjler. Og på samme måde, som det er nødvendigt at eksperimentere med nye organisationsformer i faghierarkiet for at kunne levere svar på disse udfordringer, så må også MED finde nye veje at betræde.
Servicetjek på jeres MED
Der er tre enkle og modige skridt at tage, når MED-udvalget skal revitaliseres.
Første skridt er at teste, hvilken værdi jeres MED-udvalg skaber i dag, ved at gennemføre et ”servicetjek”. Servicetjekket kan være en intern drøftelse, eller man kan spørge sine interessenter, dvs. medarbejdere og ledere, som ikke er en del af udvalget. Hvis servicetjekket viser, at I ikke skaber de ønskede resultater, kan der være god grund at prøve noget nyt.
Andet skridt er at stille nogle grundlæggende spørgsmål om, hvilken dagsorden/opgave, I skal mødes om, hvis I skal skabe mere værdi og bedre resultater for at understøtte kerneopgaven, medbestemmelse og tværgående opgaveløsning.
Den bevidst provokerende udfordring er at besvare disse spørgsmål uden at skele til den eksisterende MED- aftale. I skal turde føle jer frie til at drøfte, hvordan I sammen kan gøre den største forskel, hvis I forestiller jer en praksis, som ikke er defineret af de formelle bindinger. Hvis I formår at præstere nogle svar, der rummer så meget opdrift og håb, at I har mod på at prøve dem af i praksis, så er sidste skridt at gøre netop dét. Undervejs laver I naturligvis ”mini” proces og målevalueringer, så I kan justere løbende.
Sæt resultater før jura
Nogle medarbejderrepræsentanter og organisationer vil måske være skeptiske overfor at sætte parentes om MED-aftalen, fordi de frygter, de dermed mister en løftestang over for ledelsen. Men den løftestang virker ikke, så længe MED ikke skaber værdi. Til gengæld får medarbejderne måske mere indflydelse end nogensinde på, hvordan organisationen ledes, drives og trives, hvis MED-udvalget fungerer.
Omvendt sidder der måske en leder og tænker, at fribilletten til slaraffenland nu er sikret. Til denne leder lyder beskeden imidlertid, at denne type af åbning skal forvaltes med den ypperste nænsomhed; den tillid som sættes i forgrunden, når juraen sættes i baggrunden, skal næres og kultiveres med den største umage. Gevinsterne ved at opbygge social kapital og fælles fokus på værdiskabelsen er imidlertid desto mere åbenlyse. At udnytte situationen til smarte tricks og korttidsgevinster er således ikke bare destruktivt, men decideret dumt.
I kan eventuelt begynde med afgrænsede eksperimenter, fx i en forvaltning, søjle eller center.
Tuning af MED-systemet – sådan gør I
- Send MED-udvalget til servicetjek. Enten kan det i udvalget drøftes, om der er mislyde (listen ovenfor kan være til inspiration), eller I kan spørge jeres interessenter, om deres oplevelse af udvalgets evne til at gøre en positiv forskel.
- Send MED-udvalget på seminar uden mobiltelefoner, PCer og iPads. De har kun én opgave nemlig (uden skelen til den eksisterende MED-aftale) at svare på følgende spørgsmål:
- Hvilken dagsorden/hvilke opgaver skal vi mødes om, hvis vi på dette niveau skal:
– Fremme organisationens evne til at løfte kerneopgaven
– Fremme medbestemmelse og medindflydelse på den enkelte arbejdsplads
– Fremme tværgående opgaveløsning
• Hvordan skal vi organisere os, samtale og beslutte for at løse den opgave?
• Hvordan vil organisationens øvrige aktører mærke værdien af vores arbejde?
• Hvordan forbinder vi os optimalt til ledelsesorganisationen, den øvrige MED organisation og medarbejderne? - Vurdér i fællesskab, om de svar, I har præsteret på seminaret, er så lovende, at I vil prøve dem af som ny praksis
- Afprøv, og evaluér løbende på både proces og mål (spørgsmålene fra pkt. 1) mhp. justering
Læs mere:
