Forskning om chefrollen for at skabe relationel kapacitet i danske børn- og ungeforvaltninger

I dette arbejde er det også blevet stadigt tydeligere, at netop de rammer lederne arbejder indenfor, har stor betydning for deres evne til at understøtte medarbejdernes indsatser. Derfor har det været meget naturligt, at vi har sat fokus på den strategiske ledelses rolle, i at skabe rammer og forudsætninger for helhed og sammenhæng. Dette emne er vi slet ikke alene om at have fokus på. Væksthus for Ledelse anbefaler blandt andet, at chefer i danske kommuner bør tage ansvar for tværgående løsninger, da de er den vigtigste forudsætning for at tværgående løsninger kan lykkes (VFL 2020, 24).

I denne artikel vil vi dele de resultater, som bygger på undersøgelser af chefrollen i 7 danske kommuners børn- og ungeforvaltninger. De seks kommuner der deltager, er Haderslev, Albertslund, Frederikssund, Køge, Odsherred, Odense og Vejle. Undersøgelserne er gennemført af specialestuderende ved Aarhus Universitet, med vejledning fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse og Joint Action.[1]

Når chefer skaber forudsætninger for sammenhæng på ledelsesniveau

Et helt centralt omdrejningspunkt for arbejdet er vores fokus på, hvordan den strategiske ledelses adfærd, kan sikre den nødvendige sammenhæng og helhed i deres lederes adfærd. Mere konkret har vi undersøgt, hvordan chefernes adfærd bedst muligt kan sikre en høj grad af tværgående samarbejde blandt lederne.

I vores undersøgelse af emnet, har vi anvendt relationel kapacitet (Hornstrup & Storch, 2018), som principper for at analysere samarbejdet på tværs på både leder- og chefniveau. Til at belyse samarbejdet mellem chefer og ledere, har vi anvendt to kendte ledelsesadfærdstyper i forskningslitteraturen om offentlig ledelse, nemlig transformations- og transaktionsledelse.

Transformationsledelse udøves ved at lederne formulerer en vision for en ønskværdig fremtid, deler visionen med sine følgere og fastholder fokus på visionen på både kort og lang sigt (Cha et.al. 2015, Jensen, et.al. 2018). En leder som udøver transaktionsledelse vil først og fremmest sætte nogle klare mål, som følges og anvendes til hhv. at belønne de ledere der lever op til målene eller sanktionere de ledereJensen et.al. 2018).

Gennemgang af analyser:

Den kvantitative analyse er gennemført ved en kombination af regressioner samt robusthedstests. Disse analyser sikrer, at vi med størst mulig sikkerhed, kan udtale os om de sammenhænge vi finder i vores data.

Den kvalitative analyse supplerer og uddyber de resultater vi finder, i den kvantitative analyse.

Samlet analyse

Hypoteser	Kvantitativ analyse	Kvalitativ analyse
Den relationelle kapacitet er højere blandt ledere, som oplever at deres chefer formulerer, kommunikerer og fastholder visionen.	Signifikant støtte	Effekten er betinget af, at der er tydelige rammer & mål for indsatsen
Den relationelle kapacitet er højere blandt ledere, som oplever at deres chefer anvender kollektiv verbal ros og anerkendelse.	Signifikant støtte	Ros & anerkendelse anvendes primært på individuelt niveau pba. målopfyldelse i de enkelte enheder.

Konklusion

Samlet set er vores konklusion, at vi finder en positiv sammenhæng mellem chefers transformationsledelsesadfærd, samt mellem dele af transaktionsledelsesadfærd og relationel kapacitet blandt ledere. Mere konkret så viser analyserne, at der er en signifikant positiv sammenhæng mellem chefernes brug af visionsledelse (cheferne formulerer, kommunikerer og fastholder visionen), samt chefernes brug af kollektiv verbal ros og anerkendelse.

Fra den kvalitative analyse kan vi se, at chefernes brug af visionsledelse er betinget af, at der er tydelige fælles rammer & fælles mål for indsatsen. Den kvalitative analyse viser også, at ros & anerkendelse, oftest anvendes på individuelt niveau pba. målopfyldelse i de enkelte enheder. Desuden viser de kvalitative analyser, at lederne oplever at chefer kun i begrænset omfang anvender visionsledelse & kollektiv anerkendelse.

 

[1] Bygger på Poulsen & Nielsen, 2022.