Lean forklaret for sjuskehoveder

Kommunikationsforum har læst den nye håndbog om ”God leanledelse”. Med et enkelt og letforståeligt sprog bliver man ført igennem de forskellige principper i lean. Det er helt konkret og direkte koblet til lederen i en virksomhed. Hvis man synes, lean lyder spændende, og gerne vil vide noget mere om det, før man køber dyre konsulentydelser, så er håndbogen fra Børsens Forlag en god investering. Det er lean forklaret for sjuskehoveder.

Trim din virksomhed

Begrebet lean er opfundet af forskerne Jim Womack og Daniel Jones. De havde registreret, hvordan Toyotas produktion af biler foregik langt billigere end hos alle konkurrenterne. De satte sig derfor for at undersøge fænomenet. De fandt ud af, at Toyota brugte et bestemt system, hvor fokus i alle sammenhænge var på at minimere spild. Womack og Jones valgte ordet lean til at beskrive dette specielle fokus på spild, fordi det betyder trimmet. Pointen er, at de virksomheder, der systematisk arbejder med at trimme arbejdsgangene, klarer sig bedst.

Forbedringer på 50 %

Det er 40 år siden, Toyota begyndte at arbejde med at trimme virksomheden. Siden da har lean bredt sig ud over verden. Lean blev for alvor indført i Danmark for fem år siden. Siden er det gået stærkt. I dag har tre ud af fem produktionsvirksomheder indført lean. Men det er ikke kun produktionsvirksomheder, der kan opnå store forbedringer med lean.

Administrationer og services kan også være med. Her har man kunnet vise forbedringer på op til 50 %. Pointen er, at der også i administrationer findes produktionslignende processer og rutinearbejde, som det i høj grad kan betale sig at trimme. Et godt eksempel kan være et pensionsselskab, hvor der er mange uekspederede sager.

Et hospital, hvor ventelisterne er for lange på grund af komplekse processer. Eller en forvaltning, hvor simple og komplekse sager er rodet sammen i den samme arbejdsgang. Her kan lean hjælpe med at skabe en mere effektiv organisation og en mere trimmet arbejdsgang.

De fem principper i lean

Lean blev i første omgang udviklet i Toyotas industriproduktion som fem grundlæggende principper. For at forstå lean, må man i første omgang forstå de fem principper, som er essensen af lean. De er:

1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunderne og se den værdikæde, hvormed råvaren tilføres værdi frem til, at kunden får dækket sit behov.
2. Identificér de aktiviteter i værdikæderne, der ikke skaber værdi for kunderne, dvs. spild, og fjern straks de umiddelbare kilder til spild, mens der på længere sigt, i de næste skridt, 3, 4 og 5, arbejdes videre på at fjerne det resterende spild.
3. Skab flow i produktionen, sådan at produkterne flyder gennem processerne med færrest mulige stop og ansvarsskift.
4. Gør produktionen trækstyret, således at det altid er den interne eller eksterne kunde, der ud fra sine behov bestemmer, hvad der skal produceres og hvornår.
5. Mobilisér hele organisationen, og skab kompetencerne til at gennemføre løbende forbedringer (kaizen) med udgangspunkt i 1, 2, 3 og 4. Og placér procesansvar og kompetence i organisationen, så der sikres overblik og forbedringer af hele værdikæden fra produktidé til produktleverance, ikke kun af enkelte dele.  

Husmetaforen

De fem principper er generelle for lean. Forfatterne af God leanledelse har imidlertid videreudviklet dem, så de bedre passer på administrationer. De bruger bygningen af et hus som metafor for, hvordan man skal implementere lean. Det handler om at skabe et fundament, før man bygger ovenpå. De fem principper bliver i den sammenhæng til ni trin. 

De ni trin i leanhuset

Når man skal indføre lean i sin organisation, skal man ifølge forfatterne følge de ni trin. Det er dog vigtigt, at man tager trinene i den rigtige rækkefølge. Starter man eksempelvis med at ville skabe flow uden at have tænkt fundamentet igennem, vil projektet formentlig gå galt. Følger man imidlertid trinnene fra fundamentet og op, vil man succesfuldt kunne skabe lean.

Trin 1: Organiser opgaverne

For det første er det vigtigt, at man organiserer opgaverne. Det har man ikke haft tradition for i administrationer. Resultatet af den tradition har været svingende kvalitet og et unødvendigt ressourceforbrug. Et eksempel på dette er et patientforløb, hvor en patient bliver sendt fra afdeling til afdeling og modtager mange kvalificerede, men forskelligartede svar og anvisninger fra læger og sygeplejersker igennem behandlingsforløbet. For at løse det problem kan man gøre følgende.

1. Kortlæg opgavetyperne i organisationen ved at udarbejde en bruttoliste over de vigtigste opgaver.
2. Anfør, hvem kunderne er til hvilke opgaver.
3. Påfør relevante data på hver opgavetype: f.eks. hvilke aktiviteter indgår, norm tid – hvor lang tid tager opgaven hver gang, og hvilke kvalifikationer kræves for at løse opgaven.
4. Prøv at danne mønstre i opgavelisten – hvilke opgaver hænger logisk sammen? Ensartede opgaver, samme proces, tilgrænsende opgaver i samme proces, samme kunde, samme kompetencekrav, synergimuligheder, læring og vidensudvikling, fleksibilitet, kapacitetsbelastning over året osv. 
5. Vurder den nuværende organisation i forhold til de logiske mønstre i opgavelisten – passer de sammen, eller er der behov for justeringer?
6. Optegn den mest optimale organisering og gruppér de enkelte opgaver i den rigtige afdeling
7. Udarbejd ny bemanding.

Trin 2: Overtag styringen

For det andet skal man styre og ikke lade sig styre. I administrationer har der ikke været tradition for aktiv planlægning med henblik på produktivitet. Her skal ledelsen ind og tage styringsansvar. Fokus ligger ikke i måden at producere varen på, men snarere på kvalitetsstyring. Her er der overordnet to vigtige værktøjer.

1. Kapacitetsplan – en overordnet plan, der fremadrettet viser sammenhænge mellem indgående opgavemængde og medarbejderressourcer til rådighed i afdelingen. 
2. Bemandingsplan – en detaljeret plan, som sikrer tilfredsstillende serviceniveau på f.eks. telefoner eller mails. Vagtplaner er en helt konkret løsning.

Generelt handler det om, at ledelsen måler og bruger de data, de får, aktivt og fremadrettet. Der skal blandt andet måles på opgavetilgang, normtider, opgaveudflow, ekspeditionstid, ressourceforbrug, kvalitet, osv.

Trin 3: Skab synlighed

For det tredje skal man skabe synlighed omkring arbejdsprocesser, mål og resultater. Dermed gøres medarbejderen til en proaktiv medspiller, der af sig selv korrigerer kursen hen imod de konkrete mål for organisationen. Synlighed bør forstås helt konkret. Følgende principper er nyttige:

1. Saml flest mulige aktiviteter på samme sted og gennemgå indretningen detaljeret for at sikre, at den understøtter et logisk og visuelt flow, eksempelvis ved at etablere åbne kontorer.
2. Etablér en ensartet og procesorienteret fysisk papirgang, f.eks. en styringsreol, hvor alle sager opbevares i procesrækkefølge.
3. Anvend fysiske hjælpemidler til at understøtte synliggørelse: reoler, diagrammer, skiltning, opmærkning, osv.
4. Saml tilgrænsende dele af processen så tæt som muligt fysisk.

Trin 4: Stol på standarder

For det fjerde skal man etablere standarder for, hvordan en given proces skal udføres. Standarder udformes som forretningsgange, instruktioner, illustrationer, skabeloner, checklister, vejledninger og lignende. En god fremgangsmåde indeholder følgende aktiviteter:

1. Iværksæt en kampagne for at rydde op i de fysiske rammer og få igangsat arbejdet med standarderne.
2. Identificer virksomhedens hovedprocesser.
3. Kortlæg disse og foretag en indsamling af alle eksisterende standarder.
4. Kortlæg målgruppen for standarderne, og fastlæg det ideelle format sammen med målgruppen.
5. Etabler nye standarder der, hvor de måtte mangle.
6. Kommuniker standarder, både nye og gamle.
7. Iværksæt en opfølgningsprocedure, der sikrer efterlevelse. 

Trin 5: Tydeliggør ansvaret

For det femte skal ansvar tydeliggøres. Mange administrative virksomheder lider under, at medarbejdere involveres alt for lidt og derfor ikke forpligter sig. Det er her ledelsens ansvar at coache. For at tydeliggøre ansvar og opnå bedre medarbejderforpligtelse, er det en god ide at etablere en række teams i organisationen med en teamleder for hvert team (5 – 15 medarbejdere i hvert team). Ideen bag teamorganisering er at skabe fleksibilitet, tværfaglighed og fokus på helhed. Teamet har typisk et fælles ansvar for:

• Planlægning af daglig drift
• Afvikling af daglig drift
• Opfølgning på daglig drift
• Forbedringsaktiviteter
• Kompetenceudvikling 

Trin 6: Skab flow

Vi er nu igennem beskrivelsen af husets fundament. For det sjette bliver det derfor vigtigt at skabe flow. At skabe flow handler om at få virksomhedens processer til i endnu højere grad at forløbe smidigt.

Flow handler ikke om at arbejde hurtigere, men om at arbejdet flyder hurtigere igennem processerne. En af de mest anvendte metoder til at kortlægge processer kaldes value stream mapping. Metodens styrke er, at den synliggør, hvor der er ventetider og flaskehalse i processen. Der er to principper, der fungerer godt her.

1. Enkeltstyksflow frem for masseproduktion – princippet er, at der skabes flow for hver enkelt sag, der gøres færdig hurtigt.
2. Workflow og automatisering – princippet er, at it-systemer understøtter processerne typisk på tværs af virksomheden.

Trin 7: Forebyg fejl

For det syvende må man bruge energi på at forebygge fejl. Langt størstedelen af de fejl, der opstår, skyldes ifølge forfatterne dårlige processer, manglende standarder og en uklar afgrænsning af ansvar imellem afdelinger. To gode metoder til at forebygge fejl i administration og service er:
 
Målstyring – Princippet er, at man skal synliggøre fejlgrafer, fejltyper og konsekvenser af fejl, for at medarbejderne kan se, hvor meget de små fejl betyder i det store hele. Synliggørelsen betyder, at medarbejdere bedre lærer af deres fejl. 
Afsenderkontrol – De ti hyppigst forekommende fejl kan noteres på checklister, som medarbejderne i det foregående led skal gennemgå, inden de sender en opgave videre. Dette princip bør være en standard i organisationen.
 
En konkret fremgangsmåde i forbindelse med forebyggelse af fejl kan se sådan ud:

1. Udarbejd en checkliste, hvor medarbejderne registrerer fejl
2. Find ud af, hvor fejlen er opstået
3. Beskriv aktiviteterne i det procestrin, hvor fejlen opstod
4. Optrævl de foregående aktiviteter, indtil årsagerne er fundet
5. Opstil en liste over mulige løsninger
6. Skab enighed om den bedste løsning og udarbejd en standard.

Trin 8: Løbende forbedringer (Kaizen)

For det ottende er det vigtigt at tænke i løbende forbedringer – hvad japanerne kalder kaizen. Den største udfordring er ikke så meget at opnå gode resultater, men snarere at fastholde og forbedre de gode resultater.

For at dette kan lade sig gøre, må alle de grundlæggende elementer i leanhuset være opfyldt. Der skal herefter etableres en kaizen-kultur, hvor medarbejderne ved egen kraft skaber og driver forbedringsinitiativet. Her skal fire hovedelementer være til stede:

1. Kaizenledelse – Ledelsen skal selv aktivt udleve kaizen. Den skal fokusere på alle punkterne i leanhuset. Ifølge forfatterne kan det også være en god ide at udpege en decideret kaizenprocesejer, som er hovedansvarlig for konceptet. 
2. Etablering af kaizenstruktur – Typisk vil man opsætte en måltavle, hvor grafer for målopfyldelse sættes op. En gang om ugen vil medarbejderne så mødes for at opsætte nye målgrafer. Der er en stram form til disse møder, der sikrer, at de afvikles på 15 min. 
3. Kaizenværktøj – Medarbejdere skal uddannes i relevante værktøjer. Det gælder f.eks. udvikling af standarder, procesanalyser (kortlægning af delprocesser), spildanalyser (identificering af spild), problemløsningsværktøjer (brainstorming). 
4. Kaizenmedarbejdere – Nøglemedarbejdere skal modtage en grundlæggende træning i kaizenteknikker. Nogle skal uddannes som nye instruktører med forståelse for hele filosofien.  

Trin 9: Maksimér kundeværdi

Det sidste punkt i leanhuset er taget. Efter at grunden er lagt og murerne sat, skal man afslutte med at tænke over, hvordan man maksimerer kundeværdi. Lean tager overordnet udgangspunkt i at optimere værdien for de kunder og produkter, som virksomheden i sit strategiske arbejde allerede har valgt at fokusere på. Lean er i den forbindelse et værktøj, der får strategien til at lykkes, og ikke et egentlig værktøj til strategiformulering. At maksimere værdi for kunden kræver indsigt på to områder:

1. Hvem er kunderne? 
2. Hvad forventer kunderne af os? 
   

Når der er overblik over kunderne, fortsætter arbejdet med at forstå, hvad der skaber værdi for kunderne. Kundeværdien identificeres sådan:

1. Tag udgangspunkt i oversigten over kunder
2. Kortlæg kundetilfredsheden for hver kundegruppe
3. Kortlæg de parametre, kunderne lægger mest vægt på
4. Optegn eventuelle mangler
5. Iværksæt kortsigtede forbedringer 
6. Mål og følg op på effekt.

Arbejdet bør herefter fortsætte med mere grundlæggende at udforske værdibegrebet:

   7.    Udforsk kundens generelle behov
   8.    Oversæt kundens grundlæggende behov til konkrete produkter
   9.    Definér indholdet af de fremtidige ydelser
   10.   Iværksæt justeringer af produkter
   11.   Mål og følg op på effekten.

En motiveret ledelse og inddragelse af alle medarbejdere
Hvis en virksomheden vil indføre lean, anbefaler forfatterne, at ledelsen vurderer, hvor virksomheden befinder sig i forhold til leanhuset. På den baggrund kan man bestemme, hvor man skal sætte ind.

For opnåelse af en succesfuld indførelse af lean er det først og fremmest vigtigt, at ledelsen er motiveret, og at alle relevante personer inddrages i processen. Kun derigennem opnås medejerskabsfølelse. Og kun derigennem får man indført en kultur, der af sig selv og naturligt konstant effektiviserer, trimmer og minimere spild.
 
Lean i teorien er et stort net af principper, metoder og fremgangsmåder, der samlet set udgør en filosofi. Lean i praksis tager flere år at implementere fra grunden af, og det gøres ikke uden filosofien. Spørgsmålet er så bare, om det er spild af tid at sætte sig ind i lean? Forfatterne mener nej. Det er spild af tid at lade være.