Mange ledere oplever i disse år i stigende grad, at de styres og reguleres centralt fra af deres overordnede forvaltninger, centre, ministerier og chefer, frem for at modtage god, gedigen og professionel ledelse.
Årsagen til dette er, at mange topledere i dag har fået for meget fokus på at leve op til politiske ordrer, kontraktlige mål, strategier eller benhårde implementeringsplaner. De udfordringer der har meldt sig i forlængelse heraf, synes dog at være, at god ledelse nedadtil til tider – eller ofte – bliver nedprioriteret.
Denne tendens har nogle steder resulteret i, at mellemlederne får en oplevelse af ’kæft, trit og retning’-ledelse, frem for en ledelsesstil, der matcher det, de selv får at vide, at de skal benytte sig af, når de leder medarbejdere: involverende, anerkendende og motiverende ledelse.
Parallelt med behovet for en tidssvarende ledelsesstil, er det mit klare indtryk som konsulent, underviser og censor på lederuddannelser, at mange mellemledere i dag efterspørger en øget og mere reel brugerinddragelse i forhold til den styring, de ’udsættes’ for.
De ved, at de som ’brugere’ kan være med til at skabe øget værdi og bedre styring og at de bl.a. kan bidrage med at få frigjort ressourcer og skabt mere tid til ledelse i egen organisation – hvis ellers de fik lov.
Og mellemledere (og medarbejdere) ved efterhånden en del om hvordan man involverer brugere og borgere og ved, at formålet med at gøre det, både er at skabe bedre velfærdsydelser og mere viden og indblik i, hvordan velfærdsydelserne opleves af brugere og borgere.
Lederne er også ’brugere’
Desværre oplever lederne ikke selv den samme brugerorientering, når det drejer sig om den styring de ’udsættes’ for og tilbydes oppefra i hierarkierne.
Hver uge vælter det ind med nye tiltag, nye ændringer og nye procedurer, der skal implementeres. Ofte kommer meddelelserne (eller ’ordrerne’) blot pr. mail og ofte i en ikke-brugerorienteret form, der ville gøre det ligetil – og motiverende – for lederne at gå til opgaven.
Cheferne på niveauerne over lederne, iværksætter sjældent dybdegående, systematiske og praksisnære undersøgelser med det formål at finde ud af, hvordan ny regulering faktisk forstås af lederne, hvordan den reelt implementeres – og om den evt. omgås for at få hverdagen til at hænge sammen.
Viden om hvordan mellemlederne faktisk oplever de nye tiltag (som de jo skal implementere) har dog stor betydning for såvel effektiviteten og effekten – en viden der kunne være rigtig meget værd, næste gang man oppefra ønsker at implementere og designe nye styringstiltag.
Erfaringerne gælder ledere på alle niveauer og er således ikke kun relateret til institutions- og mellemledere. Man kan sige, at det er en problematik, som vedrører relationen mellem ’dem der styrer’ og ’dem der styres’.
Men skal ’dem der styres’ fremover opleve god ledelse, er det derfor også nødvendigt, at de oplever en øget brugerorientering oppefra i systemerne. Ikke nødvendigvis kun fra toplederne, men også fra de fuldmægtige, projektledere og specialkonsulenter, der ofte har det daglige ansvar for at føre pennen og udvikle de rammer for styring og regulering, der efterfølgende sendes videre ned i systemerne.
Toplederne må invitere
Det primære ledelsesansvar må dog være topledernes. De er ansvarlige for at ændre på de bureaukratiske vaner og traditioner og ansvarlige for at skabe mere værdi og for at frigøre ressourcer og energi internt i organisationerne. De er – kort sagt – ansvarlige for, at også ledere oplever at få god ledelse – via bl.a. god styring. Oplever lederne det, vil det også sikre at medarbejdere fremover har lyst til at gøre karriere som ledere og chefer.
Forudsætningen for at god ledelse af ledere kommer på dagsordenen er dog, at der mange steder skal gøres en aktiv og målrettet indsats for at brugerorientere styringen.
Lykkes man med dette, er det påstanden, at man – ligesom det er erfaringerne med den øgede borger- og brugerorientering – også vil opleve, at man får ’brugere af styring’, der seriøst ønsker at tage medansvar for, hvordan man – med de forhåndenværende (få) ressourcer – fortsat kan skabe udvikling og værdi.
Endvidere vil man – om alt går vel – opleve, at man under sig får en gruppe ledere, der på systematisk vis også vil engagere sig i, hvad selve administrationen (og styringen) af velfærd må koste.
Bliv inspireret
Chefens dilemma – dialogværktøj til ledelse af ledere
Værktøjet er en samling videocases, hvor professionelle skuespillere har dramatiseret en række dilemmaer i samspillet mellem chefen og de ledere han eller hun har under sig.
