“Det er med sammenhængskraft som med magt. Man får mere af det – jo mere man deler ud af det. Det er en psykologisk kontrakt.” Sådan lyder det fra Kurt Klaudi Klausen, professor på Syddansk Universitet, efter at have læst Væksthus for Ledelses nyeste publikation om sammenhængskraft.
I publikationen er undersøgt, hvordan ledere og chefer i en række kommuner og regioner oplever sammenhængskraft mellem ledere og ledelsesniveauer.
Sammenhængskraft er et ombejlet begreb. Det er vejen til at skabe dedikerede, dynamiske og fleksible organisationer – men er også blevet et buzzword. Ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse sætter ord på, hvordan sammenhængskraft opstår, hvad der skal være til stede, og hvem der skal gøre hvad.
Personlige relationer og generøsitet
For det første, udspringer sammenhængskraft af personlige relationer. Det vil sige direkte, personlig kontakt mellem lederne på forskellige niveauer og områder. Vejene til denne type relation er mange, for ikke at sige uendelige: Fra netværk, alternative mødeformer, åbne døre mellem kontorerne, at benytte telefon i stedet for mail, lederuddannelsesforløb, studieture, seminarer. Det vil kort sagt sige sammenhænge, der befordrer det direkte og ofte uformelle møde mellem lederne.
En anden ingrediens i at skabe sammenhængskraft er, at lederne er gavmilde over for hinanden. De giver noget ud over det sædvanlige og det vel og mærke uden at forvente at få noget igen.
Kurt Klaudi Klausen, kan genkende de faktorer, Væksthus for Ledelse har fundet frem til skaber sammenhængskraft.
”Vi mennesker vil af natur gerne hjælpe andre og være gavmilde. Men det kræver et overskud. Selvom to ledere objektivt set har lige vilkår, så kan der være stor forskel på, hvor meget overskud de hver især oplever, at de har. Kunsten er, at få alle ledere i hele organisationen til at føle, at de har overskud, så de kan bidrage til sammenhængskraften – uanset hvilke ressourcer, de har,” siger Kurt Klaudi Klausen.
Konflikter og rystelser skaber sammenhængskraft
Væksthusets undersøgelse slår for det tredje fast, at en organisation med stærk sammenhængskraft på ingen måde er en konfliktfri zone. Der kan være mindst lige så store uenigheder eller modsætninger i organisationer med høj sammenhængskraft som i organisationer med lav.
Måske er konflikterne ligefrem flere i organisationer med høj sammenhængskraft – fordi man her har modet til at adressere forskellene åbent og ligefremt.
Forskellen mellem en kommune eller en region med høj og lav sammenhængskraft er således ikke omfanget af uenighed – men måden lederne håndterer og bruger den på.
Sammenhængskraft opstår for det fjerde ofte, når organisationen præges af konkrete rystelser. Sådanne rystelser kan være dramatiske og have form som brændende platforme, hvor hele organisationens økonomi eller raison d’etre på det nærmeste er udfordret – blandt andet eksemplificeret ved situationen i en kommune, hvis hele økonomiske prioritering skulle drøftes på et fælles møde for alle ledere.
”Når nogen i organisationen begynder at tale om mistillid, illoyalitet og mangel på motivation , så kan man glemme alt om sammenhængskraft. Så ved folk godt, at det handler om at beskytte sit. Så dør al innovationskraft. Ligesom et vandløb, hvor alt dør, alle farver er væk og der er hældt gift i. Det kan godt tage et halvt år at bygge det op igen …”, kommunaldirektør
Sammenhængskraft kan skabes konkret
Endelig peger de interviewede ledere og chefer på, at sammenhængskraft ikke bare er noget der opstår – det er noget der skabes. Sammenhængskraft mellem ledere og ledelsesniveauer kan fremprovokeres, iscenesættes og forfølges som en del af ledelsesopgaven – fra topchefniveau til institutionslederen.
Og alt tyder altså på, at der både er øget kvalitet og forbedret økonomi at hente, hvis man gør forsøget.
”Jeg tror, vi får endnu større sammenhængskraft i kommuner og regioner fremover. Strukturreformen har allerede givet et skub i den retning med mere professionelle og bedre uddannede chefer og ledere på alle niveauer,” vurderer Kurt Klaudi og roser Væksthus for Ledelses nye publikation for at sætte kød og blod på begrebet sammenhængskraft.
Sammenhængskraft betaler sig
Billedet er klart; lederne tillægger i undersøgelsen sammenhængskraft en positiv betydning. Lederne peger blandt andet på, at sammenhængskraft mellem ledelsesniveauerne har disse effekter:
- Øget overblik, videndeling og styrket faglighed i beslutningerne – fordi lederne kender hinanden bedre, interagerer mere, har fælles fokus og tør tænke ud over egne formelle beføjelser.
- Større beslutningskraft og mere effektive beslutningsgange – fordi det er lettere at samle og mobilisere lederne om fælles udfordringer og opgaver på tværs af områder og niveauer.
- Større motivation, arbejdsglæde og engagement, fordi der ofte leveres en ekstra indsats, når man – som medarbejder eller leder – oplever, at man gør en forskel og bliver anerkendt for det.
- Bedre ressourceudnyttelse, fordi fleksibilitet og generøsitet bliver vigtigere end formalisme og kassetænkning, når lederne har personlige relationer til hinanden og agerer ud fra fælles mål.
Der er altså gode grunde til at stræbe efter at skabe sammenhængskraft mellem ledere og ledelsesniveauer i organisationen. Spørgsmålet i forlængelse heraf er naturligvis, hvordan det sker, hvad der skal være til stede, og hvem der skal gøre hvad.
Om Sammenhængskraft-publikationen
Publikationen ”Sammenhængskraft – i virkeligheden” indeholder konkrete hverdagseksempler på, hvordan sammenhængskraft optræder og hvad den resulterer i, og giver samtidig ledere inspiration til, hvordan den kan fremmes.
Interviews med 27 ledere og chefer i kommuner og regioner viser, at der ikke gives nogen simpel definition på sammenhængskraft, endsige nogen entydig opskrift på, hvordan den skabes. Alligevel kan der identificeres en række fællestræk og opfattelser.
Bag projektet og hæftet står Væksthus for ledelse, et samarbejde mellem KL, Danske Regioner, KTO og Sundhedskartellet.
Download eller bestil
