Inden for det seneste tiår er der gennemført en række politiske initiativer, som hænger sammen: Ændringer af Formålsparagraffen i 2006 hen imod de grundlæggende kundskaber og bestemmelserne om nationale målingerne af elevresultaterne ift. de fælles mål, der kulminerede med Folkeskolereformen og den læringsmålstyrede skole, fra 2013.
Samtidig medførte Kommunalreformen fra 2017 et skærpet fokus på statsstyringen igennem kontrakter og resultatmålinger. Lov 409 udstikker samme retning. Tilsammen kan man se at de politiske initiativer giver et øget fokus på den enkelte institutions implementering af resultatkravene og dermed på den enkelte skoleleders helt centrale placering som krumtap i uddannelsesstyringen: Statens og kommunens loyale repræsentant i skolen (Moos, 2016).
Det personlige lederskab
“I lederrollen skal du opfylde faglige mål, men også medvirke til at nå personlige mål for dig selv og dine medarbejdere. Her får du inspiration i form af artikler og værktøjer omkring din rolle som leder.” (Lederweb, 2016)
Lederweb offentliggør mange, meget korte vejledninger på sin hjemmeside, fx “Er du drevet af pligt, lyst eller vilje?” eller “Kend dine personlige mål og bliv en bedre leder.”
Vejledningerne ligger i god forlængelse af Folkeskolereformens beskrivelse af skoleledernes funktioner i pjecen om de syv ledelsesfelter (Undervisningsministeriet, 2015). I denne pjece beskrives ledelseskompetencerne med vægt på at fremme elevernes læringsresultater. Den stærke, personlige leder er her en leder, der leder med tydeligt blik på de nationale kompetencemål, på evidensbaseret viden og test af resultater, samtidig med at hun fokuserer på både de faglige og de personlige mål.
Pjecen går ud fra, at lederen tager ansvar for de formelle krav ved at gøre dem til personlige mål. Den styringsmæssige interesse for personlige mål bygger på en antagelse eller en intention om at lederne vil tage ansvaret for styringen af skolen, af økonomien, personalet og læringen.
I de nævnte pjecer, vejledninger og i øvrigt i beskrivelserne af diplomuddannelserne i ledelse er det tydeligt, at man forventer, at skolelederne får ledelseskraft til at udnytte ledelsesrummet: Det er lederen, der individuelt og personligt har styr på skolen og de ansatte og derfor træffer fornuftige beslutninger på deres vegne.
Ideologier
Beskrivelsen af den stærke leder er ideologisk, fordi den ikke har praktisk gang på jorden, og fordi den repræsenterer et knæfald for den globale, OECD-økonomisk uddannelsestænkning. Den er udtryk for en opfattelse af en topstyret organisation, som er helt ude af trit med den samfundsmæssige og organisatoriske udvikling. Desuden er den ude af trit med store dele af den pædagogiske og ledelsesmæssige viden om, hvad skolens formål er, og hvordan ledelse kan støtte og udfordre praktikernes, herunder lærernes tænkning og praksis igennem etablering og vedligeholdelse af konstruktive og støttende relationer til medarbejderne.
Man må derfor gentænke begreberne om skolen som organisation. Her kan Karl E. Weicks beskrivelse af en organisation være et godt udgangspunkt:
“En organisation er et netværk af meninger, der er fælles for aktørerne, og som vedligeholdes gennem udviklingen af et fælles sprog og af hverdagens interaktioner.” (Weick, 1995).
Kernen i denne forståelse er, at menneskelige relationer handler om at forstå omverden og hinanden. I skolen er denne proces mellem skoleledere og lærere vigtig, både fordi den er grundlaget for samspillet og relationerne på skoleplan, og fordi den kan være en model eller et forbillede for udviklingen af relationerne i klasserne. Meningsskabelse finder sted igennem mange forskellige former for kommunikation i tale og handlinger. Man finder mening, når sammenhænge mellem handlinger og kommunikationer går op for en, når tingene hænger sammen for én. Det er derfor logisk sammenhængende, når Weick mener, at vi ikke behøver at have fælles mål i en skole, men må udvikle fælles handlinger. Meningsskabelsestænkningen bygger på en forståelse af ledelse som udøvelse af relationel magt. Det er ikke igennem en særlig position, man vinder varig og dyb indflydelse. Det er igennem de relationer, men deltager i og hvor man kan støtte hinanden i at forstå og oversætte de eksterne krav og forventninger til at være retningsgivende for praksis.
Referencer
Lederweb. (2016). Dig selv/Lederrollen. http://www.lederweb.dk/dig-selv/lederrollen/, 03022016.
Moos, L. (2016). Pædagogisk ledelse i en læringsmålstyret skole? København: Hans Reitzels Forlag.
Undervisningsministeriet. (2015). Ledelse af den nye folkeskole. Syv ledelsesfelter til skoleledelser og forvaltninger. København: Undervisningssministeriet.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousands Oaks: Sage.
Læs også:
