Der praktiseres også strategisk ledelse i det offentlige, men det drejer sig typisk om noget andet og mere end i det private, og desuden er samarbejde det typiske grundvilkår i det offentlige.
Det første, der springer i øjnene, er, at politik og magtkampe er af overordentlig stor betydning i det offentlige, fordi der er tale om politisk styrede organisationer, men også fordi, der altid er magtkampe i store organisationer.
Det andet, der springer i øjnene, er, at offentligheden er af stor betydning for, hvilke dagsordener der sættes, og hvilke løsninger der findes.
Endelig er det tredje, der slår en, når man tager udgangspunkt i det offentlige, at strategiske initiativer ofte fokuserer på omorganisering.
8 strategiske arenaer
Bogen Strategisk ledelse – de mange arenaer, tager konsekvensen af denne tankegang. Den udpeger otte strategiske arenaer, som det er væsentligt at manøvrere imellem i det offentlige, for at opnå sine langsigtede mål.
På hver af de otte strategiske arenaer samarbejder og strides man om særlige udfordringer, ligesom arenaerne hver har sin raison d’etre og egne strategier. Man kan analysere den strategiske situation og sine muligheder med udgangspunkt i arenaerne en ad gangen og samlet, så man danner sig et overblik, der gør det muligt at manøvrere strategisk.
- På den politiske arena ses organisationen som en koalition af interessenter. Det, man kæmper om, er magt og indflydelse på beslutningstagning. De strategier, man tager i anvendelse, er politiske strategier for koalitionsdannelse og erobring af magt.
- På produktionsarenaen ses organisationen som en maskine, et produktionsapparat eller et bureaukrati, der kan strømlines via design og reorganisering. Det, man kæmper, om er principper for organisering, struktur- og styringstænkningen. Strategierne kaldes for designstrategier.
- På bevidsthedsarenaen ses organisationen som en bevidstheds- eller vidensmæssig konstruktion, hvor man kæmper om fortolkningen af virkeligheden, og hvordan man bedst giver mening til det hele. De strategier er ekspressive bevidstheds-/kommunikations strategier.
- På den sociale arena ses organisationen som en social organisme, hvor det, man kæmper om, er at skabe et godt socialt arbejdsklima med inklusion, der sikrer et socialt arbejdsfællesskab. De strategier, man anvender, kaldes for HR strategier.
- På den kulturelle arena ses organisationen som et værdifælleskab, hvor det, man kæmper om, er hvilke værdier, der skal være styrende for at få arbejdspladsen til at fungere. Her er det strategier om værdiledelse og (af)læring, der kommer i spil.
- På trosarenaen betragtes organisationen som et trosfælleskab bundet til grundlæggende antagelser, som er styrende for vores opfattelse af arbejdet og samarbejdspartnerne. De strategier, man anvender, knytter sig til karisma og visionsledelse.
- På arkitektur og æstetikarenaen betragtes organisationen som en teknisk og æstetisk ramme for arbejdet, som skal være både funktionel og i overensstemmelse med det indtryk, der skal efterlades hos medarbejdere og samarbejdspartnere. Strategierne drejer sig om arkitektonisk design og æstetiseringsstrategi.
- Endelig er der markedet, der vel ikke behøver nærmere introduktion, i og med at det er, hvad hovedparten af strategilitteraturen drejer sig om. Men her drejer det sig om konkurrencestrategier, som er blevet af stedse større betydning i store dele af det offentlige gennem de sidste årtier.
De otte arenaer er ikke nødvendigvis udtømmende, men de udgør et godt udgangspunkt for at give den strategiske situation og de eksisterende strategier et serviceeftersyn.
Strategier skal eksekveres for, at man kan nå sine mål. Hvis der ikke eksisterer delstrategier, som understøtter overordnede koncernstrategier, er det overvejende sandsynligt, at de aldrig bliver til noget.
Derfor skal en valgt strategi sandsynligvis følges op af omorganisering (designstrategi), rekruttering og kompetenceudvikling (HR strategi), ændrede værdier (værdiledelse), og ikke mindst en overbevisende vision og strategisk fortælling (kommunikationsstrategi). Det er her lederskabet kommer ind som andet og mere end management. Dertil kommer, at en strategi sjældent har nogen gang på jorden, hvis ikke den er forankret i såvel den formelle som den uformelle magtstruktur (politisk strategi).
Det kan godt være, nogen vil anfægte, at det skulle være hensigtsmæssigt at operere med både en bevidsthedsarena og en trosarena. Men der er forskel på, hvad vi ved, og hvad vi tror, på værdier og grundlæggende antagelser, på ”the battle of minds” og ”the battle of souls”.
Den strategiske grundfortælling skal for at blive adopteret og være meningsfuld søge at appellere til både det kognitive og det emotionelle, hjernen og hjertet. Det kan godt være, at vi lever i et videnssamfund, men det er troen, der bærer igennem, når vi er i tvivl.
Strategisk manøvrering
Strategisk manøvrering er nødvendig, fordi man ikke kan kæmpe på alle arenaer på samme tid, og fordi timing er mindst lige så afgørende som, hvad der er tvingende nødvendigt og blot muligt (lavt hængende frugter).
Teorien om strategiske arenaer bygger på to videnskabelige antagelser:
1) virkeligheden er en social konstruktion – det drejer sig derfor om at finde frem til, hvilke forståelsesformer vi anvender, når vi skal tolke virkeligheden (den strategiske situation) og
2) bag overfladen finder man strukturer og rationaler, som er styrende og som definerer, hvad der er legitimt og passende (god argumentation i forhold til strategisk beslutningstagning).
Dermed udgør arenaerne et samfundsmæssigt DNA, som vi benytter, når vi konstruerer samfund og organisationer.
Teorien er særligt potent, når det drejer sig om at skabe alignment; organisatorisk identitet og image, og ift. store omstillinger såsom fusions- og forandringsprocesser.
Læs også
Læs mere om bogen: Strategisk ledelse. De mange arenaer
Derfor må du ikke udelukke følelser fra din ledelse
