Et projekt er i fuld gang. Projektlederen har styr på plan, budget og team. Men når der skal træffes beslutninger højere oppe i organisationen, går det i stå. Projektejeren er svær at få fat på eller har aldrig rigtig taget ejerskabet på sig. Projektet taber fart. Ikke fordi projektlederen fejler, men fordi projektejerrollen aldrig blev taget alvorligt.

Som projektejer står du på mål for projektets succes og skal bane vejen for det i organisationen. Ny forskning fra VIA University College viser, hvor stor betydning rollen har. Det er en rolle, mange ledere får ansvar for uden nødvendigvis at have gjort sig klart, hvad den kræver.

Læs også: Introduktion til projektledelse

Når projektstøtten afhænger af én person

En stor del af projektlederens arbejde handler om at lede opad. Projektlederen har ansvaret for at få projektet i mål, men sjældent det tilsvarende mandat. Derfor må projektlederen påvirke og navigere i forhold til dem, der har magten over projektet, typisk projektejeren og styregruppen.

Og her ligger problemet. I hierarkiske organisationer afhænger den opbakning ofte af den enkelte projektejers personlige engagement, indflydelse og velvilje. Har projektlederen fået en indflydelsesrig og engageret ejer, er betingelserne for ledelse opad gode. Har projektlederen det ikke, står han eller hun tit alene med at trække projektet igennem organisationen. Støtten bliver personbåren og dermed uforudsigelig, hvilket kan gå ud over både fremdriften og resultaterne.

Konsekvensen rammer projektet direkte. Beslutninger trækker ud, projektlederen står alene med at bane vejen, og selv gode projekter kan komme i krise. Om projektet lykkes, kommer til at afhænge af, om projektejeren forstår og udfylder rollens to sider, mandat og engagement, frem for af tilfældet.

Læs også: Sådan projektleder du

4 typer projektejere

Indsigterne fra VIA University Colleges forskning er samlet i en model, der kombinerer to dimensioner af projektejerskab: mandat og engagement. Alt efter hvordan de to dimensioner kommer til udtryk, tegner der sig fire forskellige typer projektejere.

4 firkanter med beskrivelse af de fire projektejer-typer
Figur: Videncenter for Projekt- og procesledelse, VIA University College

Den strategiske allierede har både mandat og engagement og er den ideelle ejer, der både kan og vil bakke projektlederen op. Ambassadøren uden mandat er engageret og velvillig, men kan ikke træffe de nødvendige beslutninger. Den fraværende magthaver har magten, men er distanceret og svær at få fat på, når projektet har brug for det. Og titelbæreren er ejer af navn uden hverken mandat eller engagement.

For dig som projektejer er pointen klar: Det er ikke nok at have mandatet, hvis engagementet mangler, og engagement kan ikke stå alene uden mandat.

Titelbæreren er værd at bide mærke i. I mange organisationer er projektejerskabet en formel titel, der følger med en lederstilling, uden at nogen har forholdt sig til, hvad rollen egentlig indebærer. Forskningen viser, at der sjældent er en fælles forståelse af, hvad en projektejer overhovedet er. Når rollen ikke er klart defineret, bliver det svært at understøtte projektlederen. Prøv at placere dig selv i modellen. Hvilken type projektejer er du for dine projekter, og hvilken har dine projektledere brug for?

Læs også: Sprint dig til vellykkede projekter med agil projektledelse

Gør støtten til en egenskab ved organisationen

Forskningen har også undersøgt projektejerskab i medledende organisationer, hvor beslutninger og ansvar er formaliseret og fordelt bredere end i de klassisk hierarkiske. En vigtig lære herfra er, at understøttelsen af projekter kan bygges ind i roller, regler og velbeskrevne processer, så den ikke hviler på en enkelt persons velvilje eller engagement. Støtten er der, uanset hvem der sidder i stolen. Det kan enhver organisation lære af, også uden at lave om på hele styringen.

Den vigtigste pointe er, at understøttelsen af projekter ikke bør hvile på, om man tilfældigvis har fået den rigtige ejer. Den kan gøres til en egenskab ved organisationen frem for en personlig indsats. Det kan kaldes at af-personificere ejerskabet.

Det kræver ikke, at organisationen bygges om. Det kræver, at rollen får et tydeligt mandat, klare rollebeskrivelser og en fast struktur, for eksempel en aktiv styregruppe, der bærer opbakningen, uanset hvem der udfylder rollen. Så kommer god projektstøtte til at afhænge af, hvordan I har indrettet jer, og ikke af held eller enkeltpersoner.

5 råd til dig som projektejer

  1. Forhold dig til, hvad din rolle kræver. Tag stilling til, hvad dit projektejerskab indebærer af ansvar, mandat og opgaver. Bed om eller lav selv en rollebeskrivelse, hvis der ikke findes en allerede.
  2. Sørg for, at du har mandat, ikke kun ansvar. Det er svært at understøtte projektledere, hvis du ikke selv kan træffe beslutninger. Få afklaret dit beslutningsrum med dem over dig, før projektet går i gang.
  3. Vær til stede i de kritiske faser. Din opbakning betyder mest, når projektet er under pres eller møder modstand, ikke kun ved opstart og milepæle.
  4. Byg din støtte ind i strukturen. Læg opbakningen i kommissorium, styregruppe og faste møder, så den ikke afhænger af, hvor travlt du har den enkelte uge.
  5. Lad ikke projektlederen stå alene om at lede opad. Betragt det som din opgave at bane vejen opad og udad for projektet, ikke som noget, projektlederen selv skal klare.

Som projektleder er det ikke altid nok at have en god plan. Man skal også kunne få mennesker med sig og navigere i forskellige interesser. Her spiller du som projektejer en afgørende rolle. Du kan åbne døre, skabe opbakning og være med til at fjerne de forhindringer, din projektleder møder undervejs.

Læs også: Få styr på projektlederrollen

Artiklen bygger på forskning fra Videncenter for Projekt- og procesledelse, VIA University College. Læs hele rapporten her: At understøtte projektledere i at lede opad: fra personbåret projektejerskab til struktureret praksis – UC Knowledge – University Colleges Knowledge database.