Mange offentlige organisationer arbejder med nye måder at lede og koordinere på, mobilisere ressourcer og fremme innovative løsninger – til gavn for kerneopgaven. Det fører til eksperimenter med nye ledelses- og organisationsformer. En af dem er grænsekrydsende ledelse.
Grænsekrydsende ledelse opstår som et opgør med det klassiske NPM måle/veje regime, hvor organisationer har været opfordret til at få pengene til at passe indenfor egen kasse. Derudover er det i høj grad drevet af borgerefterspørgsel på mere sammenhængende og helhedsorienterede ydelser. Fænomenet er teoretiseret af flere, herunder Chris Ernst & Donna Chrobot-Mason. Man kan med fordel også orientere sig i metoden relationel koordinering.
Tanken er her, at forskellige fagområder og enheder i organisationen er hinandens forudsætninger – og afhængige af hinanden for at levere den bedste service. Ledere bør derfor kunne krydse grænser og være i stand til at lede på tværs af grænser. Ideen er, at man for at kunne sætte kerneopgaven i centrum i sin opgaveløsning må placere forskellige faggrupper og støttefunktioner udenfor og sikre, at de formår at samarbejde om en ydelse. I de fleste tilgange ser man ikke, at grænser nedbrydes, men de sættes i spil på en ny, fleksibel måde. Dette sker for at kunne bygge bro mellem forskellige siloer.
Læs også: 6 forskellige ledelses- og organisationsformer
9 ledelsespraksisser som understøtter grænsekrydsning:
- Ledelse af grænser.
- At fungere som buffer og være en tryghed internt samt skabe refleksion.
- At kunne se grænser fra begge sider.
- Ledelse for at skabe fælles grund.
- Skabe forbindelser og personlige relationer på tværs.
- At mobilisere en ny identitet.
- Ledelse der opdager nyt land.
- At kunne være i en uvis tilstand og forstå behov for differentiering og integration inde i organisationen, og samtidig forstå gensidig afhængighed mellem organisationer.
- At lede en transformation til en interorganisatorisk kontekst.
Muligheder og faldgruber i grænsekrydsende ledelse
Når det lykkes formår man at skabe en helhedsorienteret indsats for borgeren, samt at effektivisere og sikre kvalitet fordi forskellige enheder sætter ind med de rigtige indsatser på baggrund af en holistisk viden. Når det ikke lykkes bruger de enkelte faggrupper flere ressourcer på at forsøge at skabe et samarbejde og forstå hinanden, uden det lykkes.
Opmærksomhedspunkter for grænsekrydsende ledelse
Det er et opgør med den klassiske kasse- og sektortænkning, og det kan være svært for både den enkelte og organisationen at tænke job som noget, der går udover egen arbejdsplads. De fem typiske barrierer;
1) vertikale i form af hierarkier
2) horisontale på tværs af enheder
3) barrierer til interessenter, der giver et indadrettet fokus
4) barrierer på tværs af alder, køn osv.
5) geografiske barrierer med kulturel og fysisk afstand
Materiale om grænsekrydsende ledelse
Der er mange danske cases, særligt indenfor det specialiserede område og det specialiserede børneområde. Københavns Kommune har fx en stor indsats, der hedder ‘Helhedsorienteret indsats for udsatte familier i Tingbjerg’, hvor de har nedsat en arbejdsgruppe, der faciliterer arbejdet omkring kerneopgaven og hiver relevante aktører ind ad hoc.
