I 1991 fandt en disput sted mellem to af strategiteoriens helt store tænkere: Ansoff og Mintzberg. De var uenige om, hvorvidt strategi er noget der planlægges, eller noget der opstår løbende gennem handling og læring.

Ligesom de to er vi heller ikke enige. Vi er ikke enige om, hvorvidt handlekraft eller evnen til ikke-handling er den klogeste ledelsesstrategi i en mere og mere foranderlig, kompleks og uvis verden. Og vi er inspireret af de to gamle koryfæers måde at gribe det an på, så her får du to perspektiver, der belyser: At handle eller ikke at handle…

Vi runder af med tre vigtige pointer om handling og ikke-handling til dig som leder.

Kære S,
Jeg er kommet til den konklusion, at handling er blevet vor tids blinde ideal.

Hvor end man vender blikket, bliver man mødt af lovprisningen af den handlekraftige leder.

Lederen, der kan få os ud over stepperne i en fart, og som evner at skære igennem og reducere kompleksiteten og uvisheden gennem sin handlekraft.

Men hvad ligger der egentlig bag handlekraften? Panik? Frygten for at blive stemplet som svag og passiv? En misforstået forestilling om, at acceleration bedst mødes med endnu mere acceleration og handling?

Jeg tænker, at vores handleiver ofte er reaktiv. Blot en hurtig, forceret og overfladisk reaktion på noget, som føles ubehageligt og ude af kontrol.

Kære ven, vores evne til eftertanke er i frit fald.

Kære T,
Hmmm, jeg hører hvad du siger, men hvis jeg skulle vælge mellem de to ‘at handle eller ikke at handle’, så ville jeg vælge at handle. Så slap jeg for at ende i dét, de gamle strategiteoretikere advarede imod, nemlig ‘paralysis by analysis’. Man kan nemlig blive handlingslammet af at analysere, som ræven i Æsops fabel. Den havde hundredvis af flugtplaner, men kunne ikke bestemme sig for, hvilken én den skulle bruge, da jægerne kom – og så blev den fanget. Katten derimod havde kun en plan, nemlig at kravle op i et træ, og det gjorde den så og slap væk.

Men vigtigst af alt, så giver vores handlinger information. Når vi blot tænker og overvejer, så kommer tingene let til at stå stille hos os selv, mens resten af verden bevæger sig. Når vi handler, så får vi information: Omgivelserne reagerer på dét, vi gør, og hvis vi lægger mærke til, hvordan omgivelserne reagerer, så bliver vi klogere og får noget mere at analysere på, som kan give baggrund for nye handlinger. Måske er det også derfor, at bl.a. Pascale siger: ”At det er nemmere at handle sig ind i en ny tænkning, end det er at tænke sig ind i en ny handling.”

Kære ven, du må ikke lade dig paralysere af at analysere…

Kære S,
Hvordan skal vi kunne lægge mærke til noget som helst, hvis vi hele tiden er i handling og konstant acceleration? Hvis du bevægede dig gennem den smukke National Park Thy på motorcykel med 130 km i timen, hvor meget ville du så kunne lægge mærke til? Nok væsentligt mindre, end hvis du vandrede med behørig langsommelighed.

Det er i de stille mellemrum, at magien den sker. Det er her, vi kommer i kontakt med os selv og ikke mindst den virkelighed, som vi er en del af.

Det er i de uvirksomme mellemrum, at vi bliver opmærksomme på, at det ikke at handle ofte er langt klogere end at handle. Hvis man handler for hurtigt, kan det lukke ned for muligheder, du ikke så – og dermed forstærke problemet.

Hvis du derimod har oparbejdet din kapacitet til aktiv passivitet, kan du lettere få øje på dét, andre ikke ser, og åbne et vindue mod nye handlemuligheder. Eller som Nora Bateson så poetisk konkluderer: “Ten minutes from now holds different possibilities than this one, so why make plans from what we know now?”

Kære T,
Jeg ser elementer af enighed mellem os: Nu sidder du ikke længere stille på bænken i Nationalpark Thy, men bevæger dig – det glæder mig, for så begynder du at få indtryk af, hvad der sker omkring dig.

Og enig: Med 130 km i timen så misser vi meget af alt dét, der betyder noget. Jeg tror mit store idol Karl Weick (1936-2026) kan hjælpe os. Hvis jeg skal forklare hans tænkning i den korteste mulige sætning, så bliver det: Verden er kompleks, men vi er nødt til at handle, og når vi handler, så skal vi være opmærksomme på, hvad der så sker, og skabe mening heri. Både Weick og jeg ved godt, at handling er simplificering, og at vi jo ikke må glemme, at tingene er komplekse. Men jeg tror det klares ved, at vi i en kompleks verden må handle (og derved simplificere), men samtidig må vi bevare kompleksiteten i vores baghoved (at vi jo kunne have valgt noget andet). På den måde er det ikke bevidstløs handling, men bevidst og opmærksom handlen. Giver det mening?

Kære S,
Jeg mærker dig – og er på bølgelængde med, hvad du siger om at navigere i kompleksitetens tåger. Det kræver små skridt og velovervejede prøvehandlinger. Vi må netop handle os til ny viden, da vi ikke kan tænke os til den på forhånd.

MEN udfordringen for mange ledere er, at de forveksler det komplekse med det kaotiske. Jeg ser det gang på gang; når de oplever ikke at være i kontrol, og at kunne regne ‘den’ ud på forhånd, så trædes handlingsspeederen hårdt i bund, og de begynder at praktisere Crisis Management med det resultat, at komplekse udfordringer bliver mødt med overfladiske og simple løsninger. Det er netop her, der er brug for evnen til at sætte scenen for de stille, men virksomme mellemrum. Mellemrum hvor vi i fællesskab kan dvæle ved ting. Tage os tiden til at være uenige. Se ting fra forskellige perspektiver – og arbejde med vores dømmekraft. Alt sammen før vi handler. For paradoksalt nok, så får vores aktivitet og handlinger ofte styrke – og menneskelig dybde – fra vores evne til at tilgå en bevidst inaktivitet. Fra
vores evne til ikke-at-handle. Og min erfaringer siger mig, at organisationer typisk falder fra hinanden, fordi der sker for meget, for hurtigt, for uklart og uden pauser. Ikke fordi, der sker for lidt. Hvad tænker du om det S?

Kære T,
Selvfølgelig handler det om at skabe balancer mellem ‘for meget’ og ‘for lidt’ – eller som Weick sagde: ”Når ting er klare, tvivl. Når du er i tvivl, handl som om ting er klare”. Jeg mener, at vi ikke blot skal kaste os ud i ting, der tilsyneladende er klare. Vi er nødt til også at tvivle. Men det minder os også om, at når vi tvivler, så må vi handle ‘som om’, ting er klare. Og udtrykket ‘som om’ bekræfter jo netop, at ting aldrig er helt klare. Så det er vigtigt, at der er plads til både tvivlen og handlen.

Kære S,
Ja, ham Weick, han har da også et svar på alt. Og som du skriver, så handler det jo om konstant at finde gode balancer mellem tvivl – eftertanke – og handling. De er gensidigt afhængige – og lige vigtige. Hvilket – her ved slutningen – bringer mig tilbage til mit udgangspunkt: Der er en markant ubalance til fordel for handling, tempo, effektivitet og præstation i vores samfund – og i vores organisationer. Det er et problem kære S. Ikke kun fordi vi bliver dårligere til at navigere i en kompleks verden, hvor vi alt for ofte ender i hurtige, men simple svar, der skaber flere problemer end de løser. Men først og fremmest, fordi det går ud over vores trivsel og velvære.

Hvad nu hvis ikke-handling, i form af uvirksomhed, er vores organisationers kulturelle gær: Det stille, virksomme mellemrum, hvor mening, frihed, trivsel og fællesskab kan vokse frem?

Hvad nu hvis det i lige så høj grad handler om at dyrke kunsten at gøre mindre, langsommere – og med flere pauser?

Hvad nu hvis det er inaktiviteten, der gør os til mennesker?

Kære T,
Det er et radikalt anderledes perspektiv. Spændende, men radikalt. Og jeg siger jo ikke, at vi ikke skal tænke os om, men jeg siger, at det er via handlingerne, at vi erkender verden omkring os. Men jeg synes, jeg har lært noget af vores disput her, så måske vi kunne blive enige om følgende tre vigtige pointer til ledere om at handle eller ikke at handle:

  1. Det er ofte nemmere at handle sig ind i en ny tænkning end at tænke sig ind i en ny handling. Derfor er der et stort potentiale i at balancere vores fokus på handling med mellemrum for refleksion, dømmekraft og eftertanke.
  2. Fremtidens lederskab handler om at skabe et stærkere samspil mellem handling og ikke-handling, så vi bliver bedre til både at navigere i kompleksitet og uvished og passe på vores trivsel.
  3. I en kompleks og foranderlig verden kan det ikke at handle åbne for nye handlemuligheder. Derfor bliver det også en vigtig ledelsesmæssig kompetence at dyrke den negative formåen:

Evnen til at hvile mere ubesværet i uvished – og facilitere ro og mod hos andre, så de kan tænke og handle.