Om at blive og være chef

Svar: Når man taler om at forsvare og udbygge sit ledelsesrum, handler det i høj grad om at øge indflydelsen og sætte dagsordener ved at lede opad. Lykkedes du ikke med det, risikerer du at ende som ekspeditionskontor for andres beslutninger. Og beslutninger, som blot ekspederes videre nedad, holder hurtigere op med at give mening for dine ledere og medarbejderne. Det kan få handlekraftige ledere og medarbejdere til at bypasse chefen opad i systemet, og derfor bliver det også vanskeligt at lede nedad, hvis man ikke kan lede opad.

Svar: Meget få mennesker bliver motiveret af en leder eller chef, der kontrollerer alle detaljer hele tiden. Og det er netop fokus på ’detaljen’, der udgør forskellen på at lede og kontrollere. Hvis du vil bevæge dig et skridt væk fra detaljeledelsen, kan du starte med at kigge på din opgaveliste og beslutte, hvilken let-løselig opgave du kan give videre til en anden. Tag derefter en åben dialog eller brainstorm med dine nærmeste ledere om det niveau, du vil og skal være involveret i deres opgaveløsning, og hvor og hvordan de skal inddrage dig.

Svar: Der findes ikke én gylden opskrift at trække på. Men de chefer, der lykkes med at skabe nærvær på afstand, demonstrerer en tydelig retning i alt, hvad de og organisationen foretager sig. Hold dine ledere opdateret på, hvad der foregår på direktionsniveau og i det politiske system – og vær god til at oversætte det til betydningen for deres arbejde. Og sørg for at kommunikere tydeligt og ikke mindst anerkendende, når der er noget at anerkende. En kort, rosende mail kan gøre underværker.

Svar: Mantraet ”Det er nemmere at gøre det selv” kan give god mening i et øjebliksbillede en onsdag eftermiddag. Men på sigt gør du dit job vanskeligere ved ikke at uddelegere, fordi du holder dig selv fast i en flaskehalsposition. Uddelegering er sundt for både dig, dine ledere og medarbejdere og din organisation. Brugt rigtigt er det motiverende og udviklende for dem, der modtager opgaverne. Og omvendt kan du i værste fald signalere mistillid, hvis du ikke uddelegerer.

Svar: Strategisk udsyn handler om at kunne skifte perspektiv mellem detalje og fremsyn. Gode ledere ”ser det store i det små” ved meningsfyldt at koble organisationens overordnede mål til medarbejdernes daglige udfordringer. Et oplagt sted at starte er at gennemgå noter og tanker fra strategiske scenarier og drøftelser i dit ledelsesniveau og for hver af dem tænke over de konsekvenser, det har for opgaveløsningen blandt dine ledere og medarbejdere – og naturligvis delagtiggøre dem i de strategiske begrundelser bag beslutningerne. På den måde bruger du refleksionen proaktivt i udviklingen af jeres kompetencer og arbejdsgange.

Svar: Når man skal præsentere eller træffe beslutninger som chef, er en god tommelfingerregel, at du skal vide – og ikke mene eller synes. Mennesker har brug for at forstå, hvorfor ting ændrer sig i deres liv, så når du skal formidle vigtig viden, nye initiativer og lignende, kan du med fordel spørge dig selv: ”Hvilken viden har mine medarbejdere behov for, hvis de skal acceptere ændringerne? Og hvilken viden skal jeg bruge for at træffe beslutningen?”. Derefter kan du støtte dig til relevant data, forskning og viden, hvis den er tilgængelig. Du skal naturligvis kun støtte dig til den viden, du opsnuser, og ikke træffe beslutninger baseret udelukkende på den.