Om at blive og være chef

Når du går fra leder til chef, er din primære relation ikke længere medarbejdere, men ledere. Selvom du kan have direkte kontakt med medarbejdere, så skal du skabe resultater gennem de ledere, der referer til dig. Samtidig bevæger du dig som chef længere væk fra din egen faglighed – du bliver for alvor fuldtidsleder, og du skal kunne lede komplekse processer, samarbejde på tværs af organisationen og tænke strategisk på hele enhedens vegne.

Artikler og værktøjer i denne sektion sætter fokus på nogle af de centrale kompetencer og udfordringer, der kendetegner chef-jobbet. Det handler fx om, hvordan du skaber tillid og opnår indflydelse uden for dit eget domæne, og om din evne til at indsamle, vurdere og fremstille relevant viden i en sag.

Mange chefer kæmper desuden med at uddelegere og slippe den detailstyring, de har været vant til som medarbejdere og ledere – så det er også blandt emnerne.

Mød en chef: Simon Mæng

 

Simon Mæng er chef for jobcenteret i Silkeborg Kommune. Her sidder de i alt 180 ansatte på 3 forskellige adresser rundt om i kommunen, så der er flere lag i de udfordringer, der kendetegner Simons hverdag.

Se alle videoer med Simon her

• Hvorfor blev du leder?

• Hvordan havnede du på dit nuværende ledelsesniveau?

• Hvad har overrasket dig mest som leder?

• Hvad er det sværeste ved at være leder?

• Hvilke relationer ændrede sig, da du blev leder?

• Hvilke fejl har du begået som leder, og hvad har du lært af dem?

• Hvad er det vigtigste, du har lært som leder?

• Kan man godt være nærværende, selvom man er leder på afstand?

• Hvilket råd ville du give dit unge jeg?

Artikler og quizzer

Det skal du kunne:

Som chef skal du kunne meget af det samme, som da du var leder, men opgaverne får andre former, som afspejler det nye ledelsesrum. Her er 6 artikler, der beskriver og introducerer nogle af de discipliner, der følger med.

Uddelegering
Lever du ud fra mantraet: ”Det er nemmere at gøre det selv”? Så gør du dit job vanskeligere, end det behøver at være. Samtidig sender du et signal til dine ledere om, at du ikke har tillid til dem. Her er syv råd til dig, der gerne vil være bedre til at uddelegere. 
7 trin til bedre uddelegering

Analytisk sans 
Du har en afgørende rolle i og ansvar for, at der er sammenhæng mellem jeres strategi, indsatser og effekter. Det kræver viden. Ikke mavefornemmelse eller holdning. Læs mere om, hvordan du bruger vidensinformeret ledelse til træffe beslutninger. Ledere skal vide – ikke synes eller mene

Strategisk udsyn
Dygtige chefer har strategisk zoom. De formår ubesværet at skifte perspektiv mellem detalje, overblik og fremsyn. Læs om den afgørende kompetence her og find ud af, hvordan du styrker dit strategiske zoom. Strategisk ledelse - Er du til kikkert eller mikroskop?

Lede over grænser 
Det er nødvendigt at kunne samarbejde på tværs af afdelinger, sektorer og fag for at levere den bedste service til borgerne. Men opgaven er ikke let, fordi alle skal vænne sig til at tænke deres opgave, som en der rækker ud over ens egen arbejdsplads. Læs her, hvordan du får det tværgående samarbejde til at fungere. Sådan lykkes du med at lede på tværs

Forstå din organisation i dybden med domæneteori
Du skal forstå den strøm af samtaler, som en organisation udgør. Og som domæneteorien leverer begreber til at begribe. Få introduktionen til domæneteorien her, og bliv rustet til at forstå de kontekster, du er en del af. Domæneteori - en guide for ledere som kontekstnavigatører

2 spørgsmål, der styrker kvaliteten af dine beslutninger
Viden og et underbygget beslutningsgrundlag er vigtigt for at træffe gode og kvalificerede beslutninger. Her får du to spørgsmål, som understøtter, at du træffer beslutninger på et klart og informeret grundlag. 
2 spørgsmål der styrker kvaliteten af dine beslutninger

Det ekstra svære

Det er svært at prioritere sin tid og opmærksomhed på det rigtige. Mange chefer må opgive forestillingen om at fastholde tilknytningen til deres tidligere faglige felt og forestillingen om at have hånd i hanke med alting. Derfor får chefer ofte delegeret for lidt ansvar til deres ledere.

Og så er der stor konkurrence om chefens opmærksomhed, som kommer både oppefra og nedefra. Det betyder, at chefens ønske om at være nærværende over for ledere og medarbejdere ofte kan være svært at indfri.

Lede opad 
Succesfulde chefer mestrer kunsten at lede opad i deres organisation. Det gælder alle niveauer. Chefens evne til at skabe resultater hænger sammen med hans evne til at påvirke opad. Det er den evne, der skaffer chefen ressourcer, opbakning og frihed til at lede. Her er fem trin til, hvordan du leder opad. Kan du lede opad?

Slippe detailstyringen
Ingen bryder sig om en chef, der er for optaget af detaljer og som kontrollerer alt hele tiden. Det er frustrerende, demoraliserende og demotiverende. Det er ikke alle chefer, der kan gøre for det. Find ud af om du er en kontrolfreak, og hvad du kan gøre ved det. 6 tegn på at du er en kontrolfreak

Kigge ned og være nærværende
Konkurrencen om din tid og tilgængelighed er skarp. Derfor er det vanskeligt at være den nærværende chef, som lederne efterspørger. Læs om, hvad du kan gøre for at være en god, nærværende chef. Den nærværende chef – det skal du være opmærksom på

Test dine holdninger og din viden

Quiz 1: Chefens spørgsmål til sig selv

Her får du seks spørgsmål til eftertanke. Når du har overvejet dit eget svar, kan du klikke vores frem.

Svar: Når man taler om at forsvare og udbygge sit ledelsesrum, handler det i høj grad om at øge indflydelsen og sætte dagsordener ved at lede opad. Lykkedes du ikke med det, risikerer du at ende som ekspeditionskontor for andres beslutninger. Og beslutninger, som blot ekspederes videre nedad, holder hurtigere op med at give mening for dine ledere og medarbejderne. Det kan få handlekraftige ledere og medarbejdere til at bypasse chefen opad i systemet, og derfor bliver det også vanskeligt at lede nedad, hvis man ikke kan lede opad.

Svar: Meget få mennesker bliver motiveret af en leder eller chef, der kontrollerer alle detaljer hele tiden. Og det er netop fokus på ’detaljen’, der udgør forskellen på at lede og kontrollere. Hvis du vil bevæge dig et skridt væk fra detaljeledelsen, kan du starte med at kigge på din opgaveliste og beslutte, hvilken let-løselig opgave du kan give videre til en anden. Tag derefter en åben dialog eller brainstorm med dine nærmeste ledere om det niveau, du vil og skal være involveret i deres opgaveløsning, og hvor og hvordan de skal inddrage dig.

Svar: Der findes ikke én gylden opskrift at trække på. Men de chefer, der lykkes med at skabe nærvær på afstand, demonstrerer en tydelig retning i alt, hvad de og organisationen foretager sig. Hold dine ledere opdateret på, hvad der foregår på direktionsniveau og i det politiske system – og vær god til at oversætte det til betydningen for deres arbejde. Og sørg for at kommunikere tydeligt og ikke mindst anerkendende, når der er noget at anerkende. En kort, rosende mail kan gøre underværker.

Svar: Mantraet ”Det er nemmere at gøre det selv” kan give god mening i et øjebliksbillede en onsdag eftermiddag. Men på sigt gør du dit job vanskeligere ved ikke at uddelegere, fordi du holder dig selv fast i en flaskehalsposition. Uddelegering er sundt for både dig, dine ledere og medarbejdere og din organisation. Brugt rigtigt er det motiverende og udviklende for dem, der modtager opgaverne. Og omvendt kan du i værste fald signalere mistillid, hvis du ikke uddelegerer.

Svar: Strategisk udsyn handler om at kunne skifte perspektiv mellem detalje og fremsyn. Gode ledere ”ser det store i det små” ved meningsfyldt at koble organisationens overordnede mål til medarbejdernes daglige udfordringer. Et oplagt sted at starte er at gennemgå noter og tanker fra strategiske scenarier og drøftelser i dit ledelsesniveau og for hver af dem tænke over de konsekvenser, det har for opgaveløsningen blandt dine ledere og medarbejdere – og naturligvis delagtiggøre dem i de strategiske begrundelser bag beslutningerne. På den måde bruger du refleksionen proaktivt i udviklingen af jeres kompetencer og arbejdsgange.

Svar: Når man skal præsentere eller træffe beslutninger som chef, er en god tommelfingerregel, at du skal vide – og ikke mene eller synes. Mennesker har brug for at forstå, hvorfor ting ændrer sig i deres liv, så når du skal formidle vigtig viden, nye initiativer og lignende, kan du med fordel spørge dig selv: ”Hvilken viden har mine medarbejdere behov for, hvis de skal acceptere ændringerne? Og hvilken viden skal jeg bruge for at træffe beslutningen?”. Derefter kan du støtte dig til relevant data, forskning og viden, hvis den er tilgængelig. Du skal naturligvis kun støtte dig til den viden, du opsnuser, og ikke træffe beslutninger baseret udelukkende på den.

Quiz 2: Hvor enig er du med andre chefer?

Her får du fem holdningsbaserede spørgsmål, som du skal svare JA eller NEJ til. Der er som sådan ikke nogen rigtige eller forkerte svar, men for hver spørgsmål kan du se, hvor mange der har svaret det samme som dig.

1. Bør jeg have styr på alle detaljerne?

  • Nej
    93%
  • Ja
    7%

3. Kan jeg stadig bevare fokus på min faglighed?

  • Nej
    40%
  • Ja
    60%

2. Er det muligt at være rigtig nærværende på afstand?

  • Nej
    29%
  • Ja
    71%

4. Er det langsigtede perspektiv vigtigere end her-og-nu-opgaverne som chef?

  • Nej
    21%
  • Ja
    79%

5. Kan jeg deltage på personalemøder, som en leder under mig har med sine medarbejdere?

  • Nej
    29%
  • Ja
    71%