Lær at bruge U'et rigtigt

06.09.2013 12,559

Otto Scharmers Teori U bidrager med en radikal tilgang til ledelse og forandringsprocesser. Teorien er blevet varmt modtaget i Danmark – især blandt offentlige ledere. Måske for varmt? U-teori stiller nemlig større krav til ledere af forandringsprocsser, end umiddelbart antaget.

Af Bo Heimann, selvstændig konsulent & Jan Lind-Hansen, chefkonsulent, Rambøll/Attractor

Det lille bogstav ”u” har de seneste år fået mere opmærksomhed end nogensinde før. Det skyldes, at professor Otto Scharmer er blevet en markant ledelsesguru med sin teori U. Kurser om U-teori har været fuldt booket, og bogen om teori ”U” og forandringsledelse har været det nye sort inden for offentlig ledelse. Men er rampelyset nu også så velfortjent?

Se Otto Scharmer præsentere "The essence of Theory U and Presencing" i denne video

Interviews med 25 danske ’U-eksperter’ peger på, at proceslederens erfaringer og færdigheder er helt afgørende for succesen, når U’et skal tages i brug. Praktikere downloader dermed egne verdensbilleder i stor stil, på trods af at teorien lægger op til, at vi netop skal stoppe med at downloade - eller sagt med andre ord bruge gamle løsninger til nye udfordringer. Usikkerheden skyldes, at Scharmer selv er for upræcis i sine begrebsdefinitioner.

Herunder trækkes en række af de forhold frem, som både ledere og procesledere skal forholde sig mere konkret til, hvis de vil arbejde med U-teorien. Pointen er ikke, at skyde Teori U ned, men at bruge teorien med omtanke, refleksion og en høj grad af etik.

 

Jeg-begrebet

I Scharmers metaforiske univers forklarer han, at hans families gård brænder ned, og hvordan hændelsen tvinger ham til at overveje sin identitet. Her opstår jeg-begrebet, som udgangspunktet for al forandring. Men Scharmer blander to jeg-begreber sammen i sin tænkning. Der er tale om et vestlig inspireret ”jeg” af bl.a. Martin Buber og Rudolf Steiner og et østligt, buddhistisk inspireret "jeg" med idéen om en oprindelig, medfødt væren, der sidenhen ’dækkes’ af jeg’et, der efterhånden formes. De to jeg-begreber ligger og flyder ind og ud af hinanden, uden at det reelt bliver klart, hvad Scharmer mener.

Uklarheden i Scharmers egen tekst og hele fraværet af en diskussion af ’jeg’-begrebet lader til at påvirke både teoretikere og procesledere, der også har meget forskellige forståelser af jeg-begrebet, og som derfor anvender det meget forskelligt. De arbejder tydeligt med Scharmers model ud fra helt egne forudfattede overbevisninger.

Deltagere i U-processer bliver meget ofte slet ikke introduceret for Scharmers ’jeg’-begreb. Formentlig fordi proceslederne ikke selv har reflekteret over begrebet, eller fordi de har valgt at fortolke Scharmer ud fra egne forudsætninger, hvilket Scharmer med sin uklarhed lægger op til.

Disse uklarheder om Scharmers forståelse af jeg’et kan virke som meget teoretiske knæbøjninger, men spørgsmålet er, hvordan vi kan tale om, forstå og arbejde med at ’give slip’ og ’forbinde sig til Kilden’ eller ændre det 'det indre rum' for vores bevidsthed, uden en klar idé om, hvad eller hvem jeg er? Og hvor efterlader det deltagerne, der afkræves at gøre sig åbne og sårbare, når de arbejder med U-processer?

 

Jeg'ets frygt

Scharmers beskrivelse af de tre stemmer – den dømmende stemme, den kyniske stemme og frygtens stemme er yderst relevant i forhold til deres indflydelse på udviklings- og forandringsprocesser.

Umiddelbart behandler Scharmer de tre stemmer i forhold til at overkomme indre barrierer, men han medtænker ikke gruppedynamiske og organisatoriske elementer i sine beskrivelser.

Scharmers ramme for bevægelsen ned forbi stemmerne i venstre side af U’et giver heller ikke nogen direkte anvisning på, hvordan man som procesleder skal håndtere ”mødet med stemmerne og forholde sig til dem ved at handle roligt, med intuitiv forståelse, ægte indlevelse og fokus”.

Scharmer skriver interessant nok ikke noget om stemmerne på højre side af U'et. Noget idealistisk virker det som om, at når vi først én gang har suspenderet stemmerne på vej ned, så hører vi ikke mere til dem. Men de fleste proceslederes erfaringer viser, at vi også møder stemmerne på vej op af højre side, når det nye skal udkrystalliseres, og der skal skabes prototyper på vejen frem imod resultater. Vi er ganske enkelt ikke i stand til at efterlade stemmerne og især frygten bag os én gang for alle.

 

Kilden – den blinde plet

Scharmer definerer heller ikke begrebet ’Kilden’ klart og entydigt. Det er en påfaldende svaghed, at en af teoriens vigtigste begreber ikke står tydeligere beskrevet.

Scharmers manglende stringens er formentlig udgangspunktet for, at forståelsen og brugen af ’Kilden’-begrebet varierer i praksis – fra at blive behandlet meget kritisk over pragmatisk ’hverdags’-forståelse og – brug, til meget metafysiske forståelser inspireret af østlig filosofi.

Det er tydeligt, at den enkelte procesleder tænker og praktiker bruger begrebet ud helt fra egne idéer – med Scharmers ord kan man (paradoksalt nok) sige, at den enkelte også her downloader sine forforståelser ned i begrebet. Det er altså heller ikke, hvad dette angår lige meget hvilken procesleder, man samarbejder med.

 

Højre side – Praksis og resultater

Den klassiske transferproblematik (om hvorvidt noget lært i én sammenhæng/ét sted kan overføres til andre sammenhænge/andre steder) er selvsagt også aktuel, når det kommer til Teori U. Det er der umiddelbart  ikke noget nyt i.

Nogle vil mene, at det måske er tilfældet i en ekstra grad her, da processen kan ses som en ’ønske-proces’, hvor procesrummet er blottet for virkelighedens udfordringer med hensyn til magtkampe, angstdrevne reaktioner mv. Det er ikke tilfældet – både den negative og positive magt er også deltager i U processen.

På højre side bliver der talt om at skabe ’mikro cosmos’ på nogle pilotprojekter. Hvordan gør man det? Hvordan foregår det konkret at gå fra indsigt og a-ha oplevelse til implementering, og brugbare resultater.

Scharmer har ikke fokus på fx forhandling, overtalelse og det at nå frem til enighed, bibringelse af ressourcer, projektledelse mv.

Højre side fylder grundlæggende heller ikke meget hos mange praktikere. Det siger formentlig en hel del om de mennesker, der indtil nu har interesseret sig for Scharmers tænkning, at det konkrete implementeringsarbejde måske ikke i så høj grad er i fokus.

Eller måske har de en anden tilgang til det at skabe resultater, at det ikke er målet i sig selv, der er vigtigt, men vejen og processen derhen, som er vigtig, og at der er mange veje som føre hen til målet og resultaterne.

Der tegner sig altså et billede af, at U-processer ikke er for alle. At både deltagere og procesledere skal være kvalificerede på et vist niveau. Det gælder især proceslederen. Ud fra dette, kan følgende opsummering måske hjælpe organisationer og ledere, der vil arbejde med Teori U:

 

Tips til organisationer og ledere:

Følgende overvejelser kan måske hjælpe med at bruge U'et med omtanke: 

  1. Der findes ikke én 'U'-proces. Processen afhænger helt af den enkelte procesleder. En organisation skal derfor se sig godt for i forhold til valget af procesleder. Organisationen skal være opmærksom på, at for nogle procesledere fylder den enkeltes livsanskuelse og egne spirituelle erfaringer en hel del i deres fortolkning af Teori U.
  2. Organisationen skal sørge for, at proceslederens definitioner af Jeg'et, Kilden, 'give slip' mv. giver mening og forståelse for organisationen, der altså selv skal have gjort sig tanker om definitioner og forståelser om teoriens vigtigste begreber.
  3. Organisationen skal være skarp på U'ets højre side, hvor implementeringskraften ligger. For at opnå succes med U’et skal formål, kontekst, rammer, tid, positioner og intentionen være klar og tydelig fra begyndelsen af processen. Der er mange måder at komme frem til mål og resultater på. Vælger du en U proces, skal organisationen være villig til at give slip på en kraftige målstyring, hvilket også giver god mening i en kompleks verden.
  4. Organisationen skal selv være og sørge for, at procesleder er på det rene med eventuelle magtproblematikker, vel vidende at magt også kan være positivt og være med til at give fremdrift i projekter og organisationer. Der er magt tilstede i alle relationer, også i en U-proces.
  5. Organisationen skal være opmærksom på, at Teori U er en position blandt mange forskellige positioner. Man kan ikke anvende Teori U til alle former for ledelse, innovation og forandringsprojekter, ligesom det ikke er alle mennesker og organisationer, som er lige klar til at arbejde med U-processer.

 

Tips til proceslederen:

Disse overvejelser bør lede til en stor interesse for proceslederens egenskaber og færdigheder. Det er ikke sådan lige til at lede mennesker igennem en proces, der skal få dem til at give slip på deres frygt. Det er med andre ord ikke alle, der kan lede en U-proces.

Deltagerne skal inspireres. Processen er åben og kaotisk. Ingen ved helt, hvor det ender. Intentionen skal være klar fra begyndelsen. Proceslederen skal kunne både håndtere modstand, være i stand til at koordinere mening og være klar til at sige ’jeg er ikke sikker’.

Proceslederen er ikke eksperten, men skal facilitere ved at stille spørgsmål, være nysgerrig, undre sig og evne at skabe åbenhed om processen. Det stiller store krav til personens evne til at rumme og håndtere deltagerne, og det er vigtigt, at proceslederen kan lede en proces uden samtidig at kontrollere den.


Læs mere:

Mere om bogen ”U’et – kritik og perspektiver” af Bo Heimann & Jan Lind-Hansen

Kreativitet (og U'et) som ledelsesværktøj

Danske ledere har nøglen til innovation


Vurdering
  • 62 vurderinger


Skribentinfo
Jan Lind-Hansen

Selvstændig konsulent

www.janlindhansen.dk

Tlf.: 31314954

Send mail

Jan Lind-Hansen, MA, Ledelses- og Organisationspsykologi (AAU – speciale om Otto Scharmers Teori U)

 HD (CBS), PD (NCE), Systemisk proceskonsulation, ICF coach, Certificeret i bl.a. DiSC.