10 temaer der påvirker dit ledelsesspænd

Faglig sparring og dialog mellem medarbejder og leder er vigtig for at sikre et højt fagligt niveau. Derfor er der også brug for at styrke den faglige ledelse, hvis man ønsker at øge kvaliteten. Det kræver, at de faglige ledere er tæt på medarbejderne, og her spiller ledelsesspændets størrelse – dvs. antallet af medarbejdere – en rolle for, om lederen har mulighed for det.

Men et ledelsesspænd er ikke bare et ledelsesspænd. For der er en række temaer, der påvirker ledernes muligheder for at håndtere et givent spænd. I Væksthusets undersøgelse har de 75 direktører, chefer, ledere og medarbejdere, der har deltaget, udpeget ti – ofte forbundne – temaer, der særligt har betydning for både muligheder og udfordringer ved et givent ledelsesspænd.

Publikationen ”Ledelsesspænd i kommunerne” kan bestilles eller downloades her.

Ti temaer med betydning for ledelsesspændet

1. Medarbejdernes kompetencer
2. Organisationens kultur
3. Opgavernes kompleksitet
4. Antal opgavesøjler
5. Antal matrikler
6. Administrative og faglige støttefunktioner
7. Styringsprincipper
8. Ledelsesstil
9. Ledelsesopgavernes spændvidde
10. Ledelsens tilstedeværelse
    
    

1. Medarbejdernes kompetencer

Jo bedre kompetencer medarbejderne har, desto større kan ledelsesspændet være indenfor den givne opgavesøjle, viser undersøgelsen. Og hvis en stor andel af personalet ikke er uddannet, kan det udfordre lederne og dermed skabe et behov for et mindre ledelsesspænd.

Til denne hovedkonklusion knytter sig imidlertid mange nuancer og dilemmaer. Det giver fx ikke mening at sammenligne ledelsesspænd på tværs af opgavesøjler og professioner alene med afsæt i de pågældende professioners grunduddannelse. Hovedkonklusionen gælder kun i den enkelte opgavesøjle.

2. Organisationens kultur

Langt de fleste direktører, chefer og ledere peger på, at en kultur med et stærkt fagligt fællesskab om faglige metoder og paradigmer letter ledelsesopgaven. I en sådan kultur er det legitimt at søge faglig støtte hos kolleger, og det skaber gode muligheder for at håndtere et givent ledelsesspænd.

Men der er flere dilemmaer i forhold til dette. På den ene side understøtter en kultur med stærkt fagligt fællesskab selvkørende medarbejderne og reducerer dermed behovet for faglig ledelse. På den anden side kan en arbejdsplads præget af autonome medarbejdere også have tendens til at fremme ’privatpraktiserende’ faglig adfærd. I en sådan kultur kan det være vanskeligt at udvikle et forpligtende fællesskab om faglige normer, hvis nogle medarbejdere betragter det som en rettighed at gå egne faglige veje. Et meget stort ledelsesspænd kan sjældent håndtere denne udfordring.

3. Opgavernes kompleksitet

Undersøgelsen viser, at den faglige kompleksitet i opgaven er afgørende for, hvor stort et passende ledelsesspænd kan være. Jo mere faglig kompleks opgaven er, desto mindre bør ledelsesspændet være.

Definitionen af en kompleks opgave er dog ikke entydig, viser interviewene. Hvad der i første omgang kan opfattes som en mere rutinepræget opgave, kan hurtigt udvikle sig til at være meget kompleks, fx i ensartede institutioner som skoler og dagtilbud, hvor varierende ledelsesspænd på tværs af institutionerne kan begrundes med, at forudsætningerne for opgaveløsningen lokalt er meget forskellige.

4. Antal opgavesøjler

Direktører, chefer og ledere tilkendegiver, at et tværgående samarbejde om en opgave påvirker det ledelsesspænd, der kan håndteres. Jo flere opgavesøjler, der er involveret, desto mere udfordres ledelsen, og desto mindre ledelsesspænd kan håndteres.

Det skyldes, at medarbejderne fra forskellige søjler – fx en fra børne- og ungeområdet og en anden fra socialområdet – kan møde hinanden med hver deres faglige perspektiv, men uden faglige normer for at skabe fælles løsninger. Det kan skabe usikkerhed og i nogle tilfælde uenighed eller i værste fald konflikt mellem opgavesøjlerne.

5. Antal matrikler

Undersøgelsen viser, at ledelse over flere matrikler har stor betydning for størrelsen af ledelsesspændet. Især fremhæver undersøgelsen en risiko for, at ledelse over flere matrikler kan blive usynlig og fraværende. Når der ikke er en personaleleder til stede på den enkelte matrikel, kan der opstå usikkerhed hos medarbejderne og mangel på beslutningskraft i den daglige drift.

Det skærper kravet til direktører og chefer, som bør have fokus på, om der er faglig ledelse tæt på medarbejderne, eller om flere matrikler er en anledning til at reducere ledelsesspændet.

6. Administrative og faglige støttefunktioner

I interviewene er der flere eksempler på, at ledere kan håndtere et større ledelsesspænd, når de enten aflastes for visse opgaver eller får bistand til at løfte andre. Både administrative og faglige støttefunktioner kan understøtte lederne, men de kan også være en barriere, hvis de beslaglægger lederens arbejdstid.

Et eksempel er administrative støttefunktioner til økonomi, HR og it/digitalisering. En veltilrettelagt støttefunktion kan løfte administrative opgaver væk fra lederens bord, men støttefunktionerne kan også være tidsrøvere, når de lægger nye administrative opgaver på bordet.

7. Styringsprincipper

Hovedkonklusionen i interviewene er, at jo flere elementer i en opgaveløsning, der på forhånd er lagt fast af overordnede styringsprincipper, desto mindre ledelseskraft er der behov for, og desto større kan ledelsesspændet være.

Klare styringsprincipper kan skabe retning og rammer for de faglige indsatser. I nogle opgavesøjler er der fx eksempler på, at der arbejdes med ydelseskataloger, som skaber mindre tvivl om, hvilke indsatser en medarbejder skal vælge til en borger i en given situation. Men det fremhæves også i interviewene, at dilemmaerne står i kø. En detaljereret styring indebærer risiko for, at der ikke levnes rum til den faglige vurdering, der ofte er en forudsætning for kvalitet i løsningen. 

8. Ledelsesstil

Både direktører, chefer, ledere og medarbejdere fremhæver ledelsesstil som afgørende for, om et givent ledelsesspænd er passende og fungerer. En af konklusionerne er, at en kultur præget af detailstyring og kontrol begrænser lederens muligheder for at håndtere et stort ledelsesspænd. Omvendt fremhæver mange, at en ledelsesstil der fremmer en kultur præget af tillid mellem leder og medarbejder og medarbejderne imellem alt andet lige skaber mulighed for, at lederen kan håndtere et større ledelsesspænd.

Meget store ledelsesspænd kan presse lederne med et dårligt arbejdsmiljø som konsekvens, fremhæver interviewdeltagerne. Omvendt kan meget små ledelsesspænd være en udfordring og i visse situationer tippe balancen mellem lederens fokus på opgaven og på medarbejderen. Små spænd skaber også den faldgrube, at lederen overtager en del af medarbejdernes opgaver og har sværere ved at opretholde sin identitet som leder.

9. Ledelsesopgavernes spændvidde

Direktører, chefer og ledere giver spændvidden i opgaver i ledelsesjobbet meget høj prioritet i forhold til, hvor stort et ledelsesspænd, lederne kan håndtere. Opgavespændvidde kan fx være jobbets administrative indhold eller antallet af ansvarsområder. Det kan også være antallet af eksterne aktører, som lederen skal forholde sig til, eller graden af politisk opmærksomhed, fremhæver interviewpersonerne.

Hvis du fx skal løse mange administrative opgaver, har du mindre tid til opgaverne med personaleledelse og dermed reduceres det spænd, du kan håndtere. Nogle kommuner har lagt en strategi for at ’rense’ ledelsesjobbene for administrative opgaver for at frigøre ledelsesressourcer til den faglige personaleledelse.

10. Ledelsens tilstedeværelse

Både ledere og medarbejdere rangordner temaet ’tillid’ som den vigtigste i forhold til ledelsesspænd. Konklusionen i interviewene er, at høj tillid mellem leder og medarbejder skaber mulighed for et større ledelsesspænd, samtidig med at lederens tilstedeværelse øger graden af tillid.

Alt andet lige vil mange ledere formodentlig opleve, at større tilstedeværelse og faglig ledelse tæt på medarbejderne kan udfordre et givent ledelsesspænd. Andre undersøgelser om faglig ledelse viser, at tilstedeværelse i det faglige rum sammen med medarbejderne ofte nedprioriteres af lederne, når de kigger ind i en travl kalender. Men for mange ledere er det netop et prioriteringsspørgsmål.

Tilstedeværelse bør i øvrigt altid vurderes i sammenhæng med ledelsesstilen. Interviewdeltagerne nævner, at fysisk tilstedeværelse ikke nødvendigvis er det samme som nærhed, og at ledelse på distancen godt kan opleves som at være tæt på, når lederen er tilgængelig.