Sådan finder du det rette niveau af tillid

Tillid er en nøgle til at skabe medansvar, så ledelse bliver en disciplin, der deles mellem medarbejdere og de formelle ledere. 

Tina Øllgaard Bentzen, forsker i tillid på RUC’s Institut for Samfund og Erhverv, har beskrevet en række gevinster, der knytter sig til at vise tillid som leder (Tina Øllgaard Bentzen, 2018, s. 30):

• Fleksibilitet
• Innovation
• Lave transaktionsomkostninger
• Engagement

Men gevinsterne knytter sig til at vise tilpas tillid. Ligesom der også er gevinster ved tilpas kontrol: Ligebehandling, retssikkerhed, fokus på effekt af indsats, tryghed og sikkerhed og en ”bund” af kontrol kan sætte tillid fri (Tine Øllgaard Bentzen, 2018, s. 30). Så hvad er tilpas tillid? Og kan lederens ansvar for opgaveløsningen være en nøgle til en del af svaret. De to yderpunkter er: Slet ikke at udvise tillid som leder til sine medarbejdere eller at udvise blind tillid.

Figur 1. Tillidsbarometeret

Ingen tillid

Har du ingen tillid til medarbejdernes opgaveløsning, uddelegerer du meget få opgaver, og sørger for at kontrollere løsningen af alle opgaver, du uddelegerer. Uden tillid til medarbejderne ender du med at løse alle opgaver selv, eller at skulle afsætte tid til at kontrollere udførelsen af alle opgaver, du overlader til andre.

Det giver ikke kun et tidsforbrug, der er alt for højt. Deraf udtrykket ”Kontrol er godt, tillid er billigere” fra Gert Tinggaard Svendsen, professor ved Aarhus Universitet. Det er også demotiverende for medarbejderne, da den enkelte ikke oplever at blive fagligt anerkendt og få tilpas med udfordringer og ansvar. 

”… styring, som ikke opleves som understøttende for opgaveløsningen, vil tære på medarbejdernes motivation. Det er særligt problematisk i den offentlige sektor, hvor medarbejderne ofte drives af ønsket om at gøre noget godt for fællesskabet.”Tina Ølgaard Bentzen, 2018, s. 17.

Blind tillid

I det andet yderpunkt er lederen, der har en så ubegrænset tillid til medarbejderne, at der ikke er grænser for den. Her er der ikke behov for at kontrollere opgaveløsningen, for medarbejderen kan løse enhver opgave. Uanset om medarbejderen er ny eller erfaren, og hvilken uddannelsesbaggrund medarbejderen har.

Det centrale her er om lederen ”har noget at have det i”. Hvor meget ved lederen om, hvilke opgaver medarbejderne er i stand til at løse?

”Min ambition er at sætte medarbejderne fri til at udnytte deres kompetencer og klæde dem på med de kompetencer, de måtte mangle. I begge tilfælde kræver det løbende faglig dialog.”

Citat fra leder i ”Tillid i ledelse. Inspiration til at lede med tillid i hverdagen”

Hvis du tænker – jeg ved, at medarbejderne kan løse de opgaver, jeg giver dem – men ikke ved hvilke kompetencer, de har med fra uddannelsen, ikke ved om de har fået efteruddannelse, og ikke ved om de som enkeltpersoner har svært ved at løse bestemte opgaver, så er der tale om blind tillid (se figuren nedenfor).

Hvis du omvendt har en medarbejder, og du ved, at medarbejderen kan løse de opgaver, du giver ham eller hende, men udviser lav tillid, så udviser du for lidt tillid.

Tilpas tillid – de grønne felter i figuren nedenfor – er når du har en høj grad af viden om medarbejderens kompetencer og viser en tilsvarende høj grad af tillid, eller har en tilsvarende lav grad af viden om medarbejderens kompetencer og viser en tilsvarende lavere tillid.

Tillid som risiko

Tillid handler også om risiko. Der er altid et element af risiko i tillid. Det er ikke muligt at vide med 100 pct.. sikkerhed, hvad der sker, når du viser tillid.

”Den tillid, der gives, er dybt afhængig af konteksten og relationen. Tillidsbaseret ledelse involverer derfor en vurdering af den risiko og gevinst, der potentielt kan følge med et øget handlerum.”

Tina Øllgaard Bentzen, 2018, s. 157.

En risiko er ikke bare en risiko.

Professionel håndtering af risici forudsætter:

• At de enkelte risici er identificeret
• At de enkelte risici er vurderet. Hvor sandsynlige er de? Og hvad er konsekvensen, hvis det går galt? Hvis konsekvensen fx er, at der udleveres en forkert medicin til en patient, kan der være tale om en livsfarlig situation for patienten.
• At de enkelte risici håndteres, fx gennem at vælge at acceptere dem, ved at reducere dem eller ved at forebygge dem.

Du skal gøre dig klart, hvad den konkrete risiko består i, hvad de potentielle konsekvenser af den er, ligesom du må tage stilling til, om der er behov for tiltag for at reducere eller forebygge risikoen – eller om tillid (accept af risikoen) er løsningen.

Lederens ansvar

Der er i juraen en slags kommentar til spørgsmålet om tillid. Og det er, at du som leder altid har et ansvar for løsningen af de opgaver, du overdrager til medarbejderne.

For at overladelsen af opgaven skal være forsvarlig, forudsætter det:

1. At det er klart og præcist, hvad der er overladt.
2. At den, som opgaven overlades til, har kvalifikationerne til at løse den.
3. At der føres en vis kontrol med opgaveudførelsen (følges op).

1. At det er klart og præcist, hvad der er overladt

Det må ikke være uklart for medarbejderen, hvad det er for en opgave, han eller hun har fået overladt. Hvis opgaven fx er, at medarbejderne kollektivt tager ansvar for vagtplanlægningen i ældreplejen, er det vigtigt at afklare, hvad der ligger i opgaven. Er det fx også:

• At sikre, at overenskomster og lokalaftaler overholdes?
• At indkalde vikarer og indgå aftaler med vikarbureauer?
• At identificere behovet for at slå en ekstra stilling op, hvis vagtplanen viser, at det ville være billigere at ansætte en ekstra medarbejder frem for at anvende vikarer?

Hvis det ikke er klart for medarbejderen hvilken opgave, der er blevet overladt, er risikoen, at der er opgaver, der ikke bliver løst, eller opgaver der overlades, som medarbejderen ikke har forudsætninger for at løse. Og det er lederens ansvar.

2. At den, du overlader opgaven til, har kvalifikationerne til at løse den

Det er dit ansvar at sikre, at den, der har fået opgaven, har kvalifikationerne til at løse den:

• Er der fx tale om en helt ny medarbejder?
• Har medarbejderen en uddannelse, der betyder, at medarbejderen fagligt kan løse opgaven, men stadig skal introduceres til organisationen for at kunne løse den?
• Er medarbejderen ansat for mange år siden, men har ikke anvendt kompetencerne i mange år?
• Er det et område, hvor kravene ændrer sig løbende, er der måske behov for løbende efteruddannelse?

3. At du fører en vis kontrol med opgaveudførelsen

Du skal følge op på, om opgaveløsningen fungerer.

I eksemplet ovenfor med vagtplanlægningen skal lederen overveje behovet for at kvalitetssikre den færdige plan, så der fx ikke er vagter, hvor der mangler medarbejdere. Lederen skal også som personaleleder sikre, at medarbejderne får afholdt afspadsering, seniordage, og at der bliver fulgt op på sygdom m.m.

I forbindelse med opfølgningen kan du være faciliterende, spørgende og observerende i din lederadfærd, frem for styrende og kontrollerende. Så lederadfærden understøtter læring, motivation og udvikling hos den enkelte medarbejder.

Artiklen er baseret på:

• Jura for offentlige ledere, Britt Vonger, udgivet af Samfundslitteratur, 2023, særligt afsnittet om betydningen af tillid s. 274.
• “Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer”, Tina Øllgaard Bentzen, 2018, Jurist- og Økonomforbundets forlag.
• ”Tillid i ledelse. Inspiration til at lede med tillid i hverdagen ”Væksthus for ledelse, 2023.