Forandringer i organisationer kræver, at vi investerer store mængder tid og energi i nuet for at skabe uklare resultater i en fjern fremtid. Vi skal gøre noget med en stor indsats i dag uden at få nogen umiddelbar gevinst for vores ulejlighed. Det bryder vi os ikke om. Forandringer kræver tålmodighed og respekt for usynlige gevinster. Men det er vi ikke designet til at være motiveret for.
Tid og motivation hænger sammen
Økonomen Georg Freud Loewenstein står bag begrebet ”The hot-cold empathy gap”, som handler om, at vi har svært ved at sætte os ind i følelser, vi ikke selv har lige i øjeblikket. ’Hot’ og ’cold’ henfører til to forskellige mentale tilstande, vi kan være i.
Når vi er i hot state, kan vi ikke forestille os at være i cold state, og vice versa. Når vi fx er sure i et skænderi, kan vi ikke forestille os, at vi en time senere er faldet ned igen. Når vi har spist julemad for tredje dag i træk, kan vi ikke forestille os, at vi nogensinde kan blive sultne igen. Du kan ikke være i hot state og cold state samtidig.
Du er i hot state, når du ser din fireårige komme ned ad trappen til fastelavn. Du knipser løs og poster over hele internettet. Lige der er du overbevist om, at han er den eneste Batman i kommunen, og at alle i dit netværk vil få en åbenbaring, når de ser billedet. Men da du ikke havde fireårige børn og var på vej til arbejde og scrollede på telefonen i cold state, svor du, at du aldrig ville dænge de sociale medier til med små børn i billig plastik.
Kort sagt: Når du er i hot state, kan du sige og gøre ting, du blot minutter inden ville tænke var helt usandsynligt. Du er i dine følelsers vold.
Konsekvensen er, at du gør ting, du fortryder, og bryder aftaler med dig selv og andre.
Når du er i cold state, har du kognitivt overskud og evner at tænke ud over situationen for at sikre, at dine valg afspejler dine præferencer. Konsekvensen er, at du undervurderer din fremtidige hot state og designer løsninger, der ikke indtænker denne tilstand. Og derfor kikser forandringsprocesser.
Vi mennesker kan have diametralt forskellige motivationer. Vi kan have vidt forskellig moral. Vi kan have vidt forskellig adfærd. Det eneste, der har ændret sig, er tidspunktet. Og det er den væsentligste indsigt at forstå om motivation: Motivation kommer i bølger. Om du er i hot eller cold state.
Hun elsker mig, hun elsker mig ikke…
Sådan er det også med motivation. Den er der. Den er der ikke.
Forståelsen for, at motivation kommer i bølger, er nøglen til at drive adfærd. Langt de fleste forandringsforsøg bliver planlagt, når vi er motiverede. Elsker dig. Det betyder, at de ikke tager højde for, at vi kan være demotiverede for at give os i kast med den samme forandring blot en time senere. Elsker dig ikke.
Motivation fungerer som benzin på bålet. Du har konstant en sagte ild brændende inden i dig, som repræsenterer alle de ting, du gerne vil have succes med. Mere nærvær, mere effektiv mailhåndtering, løse én opgave ad gangen, mere tillidsfuld ledelse. Når motivationen kommer, rammer dunken med benzin på bålet, og du mærker gejsten.
Problemet er, at denne følelse ofte er kortvarig, og det kan være katastrofalt, hvis du har bygget din forandring på denne motivation. Motivation er derfor ikke en god strategi, hvis du vil skabe varige forandringer. Og den succesfulde adfærd, du formår at opretholde dagligt gennem mange år, er netop kendetegnet ved, at du kan udføre den uden at have brug for motivation.
4 problemer med motivation
Der er minimum fire problemer med motivation, som ethvert forandringsforsøg bør forholde sig til.
1: Motivation forsvinder hurtigt
På toppen af motivationsbølgen ser alt let ud. Vi kan ikke forestille os den modsatte følelse. Det er sommerferien uden problemer, hvor du træffer beslutningen om at arbejde mindre. Solen skinner. Der er masser af tid. Men hvordan står det til tre uger efter sommerferien, når motivationen er væk? Når arbejdsopgaverne igen tårner sig op, du sover dårligt, og driften spænder elastikken? Ja så kollapser hele forandringsforsøget. For der er ikke noget design til at understøtte det.
2. Motivation kommer, når du mindst har brug for den
Du er mest motiveret for at tabe dig, lige efter du har spist to romkugler og ligger på sofaen og surfer på fitnessprogrammer på din telefon. Den er der. Men du kan ikke bruge den til noget. For det er i morgen aften, du har brug for den, inden du åbner bøtten med lakridschokolader. Og der har du den ikke.
Du er mest motiveret for at ændre jeres samarbejdskultur, når du sidder på kickoff møde og taler om alle de gode ting, den ændrede adfærd vil medføre. Den er der! Men når du kommer tilbage mandagen efter, har du 26 ubesvarede mails, en sygemelding og er blevet uvenner med din teenager på vejen ud ad døren. Du ankommer til arbejdspladsen, og den er der IKKE – og jeres samarbejdskultur forbliver uforandret.
3. Motivation er dyrt
Motivation er en bekostelig affære, og det tager tid at skabe den. En 4-årig kan selvantænde, men det kan voksne ikke. Måske over en romkugle. Men sjældent over en udrulning af de nye Office 365. Skabelsen af motivation kræver tid med andre. Vi mærker motivation for en kompliceret forandring, når vi sidder sammen med kollegaerne og diskuterer alle fordelene ved en ny samarbejdskultur eller initiativ til tværgående samarbejde. Men når det igen bliver mandag, er motivationen væk. Og det er investeringen også. For du er tilbage ved status quo, og referatet af mødet, der tikker ind som mail gør dig ikke ’Nobody puts baby in af corner’-opstemt igen. Vi skal starte forfra med brandtale, skideballe eller rundkreds.
4. Motivation er ikke god til varige forandringer
Hvis motivation skal være den bærende kraft for dine forandringer, har du det problem, at der vil være masser af dage, hvor dine medarbejdere ikke er motiverede for din forandring. Når du i dagene op til nytårsaften i cold state bestemmer dig for at gå på slankekur, så er det let, fordi du er mæt, træt af fed mad og slet ikke kan forestille dig at blive sulten igen.
Men når fødselaren Britta kommer med en kage fire dage inde i det nye år, bliver du kapituleret over i hot state og spiser kagen. Problemet er, at du ikke havde andet end din motivation. Og den er ikke stærk nok til at bære dig. Der vil typisk være flere dage, hvor dine medarbejdere er naturligt demotiverede eller lige glade med dine forandringer, end der vil være dage, hvor de mærker en naturlig motivation. Og det betyder, at din ide ikke har en chance for at leve i det lange løb.
Du skal ride på bølgen, ikke skabe den
Hvis I til ledermøderne hører jer sige: ”Vi er nødt til at motivere dem til X” så har I ofte allerede tabt. I hvert fald hvis det er varige forandringer. Til gengæld er der et potentiale i at bruge den motivation, medarbejderne selv har, frem for at bygge kunstig, kortvarig motivation.
Hvis medarbejderen er demotiveret, er der højst sandsynligt en grund. Og det er langt mere effektivt at fjerne den grund end at forsøge at skabe midlertidig motivation.
Motivation er noget, man skal finde, ikke noget, man kan skabe. Det handler ikke om dig og din skabertrang, men om dem og deres bølger. Derfor skal du holde op med at forsøge at motivere dine medarbejdere, når du skal forandre dem. Men hvad skal du så gøre i stedet?
Her kommer seks råd:
1. Rid på din modtagers bølge
Det betyder, at du skal vente med at sætte din forandring i gang til det tidspunkt, hvor modtagerne naturligt vil være motiverede for den.
Normalt spørger man: Hvordan kan jeg motivere mine medarbejdere til at gøre X? I stedet for at spørge: Hvornår er mine medarbejdere mest motiveret for X? Og hvordan kan jeg time min forandring til at ramme deres bølge?
I stedet for at slå til, når modparten er motiveret, kommer vi til at slå til, når vi selv er motiveret. Og så kommer vi til at stille spørgsmål som: Hvordan kan vi motivere medarbejderne til, at synes at IT-sikkerhed er vigtigt? Svaret er glem det. Ingen kommer nogensinde til at synes, at det er spændende. Med mindre de lige selv har dummet sig. Lige dér er de interesserede ydmyge og åbne for læring.
2. Find øjeblikkene, hvor motivationen bliver ligegyldig
Er der et tidspunkt, hvor dine medarbejdere ikke behøver motivation for at gøre det, du beder dem om?
Når du står i supermarkedet og afleverer flasker, kan du tage de 11 kroner selv, eller trykke to centimeter til højre og give dem til Mødrehjælpen. Det kræver ingen ekstraordinær motivation, ud over din egen naturlige motivation for at hjælpe andre. Men så snart du er ude af supermarkedet eller på vej hjem, har Mødrehjælpen brug for en massiv motivationsbølge for at få dig til at donere.
3. Udnyt din egen motivationsbølge
De tidspunkter, hvor din egen motivation topper, bør være i høj kurs, for her kan du udrette vanskelige ting, der har stor værdi. Hovedreglen er, at når du er på en motivationstop, skal du gennemføre den sværest mulige del af løsningen, for her er det lettest for dig.
Den amerikanske forfatter James Clear har navngivet fænomenet. Han kalder det forskellen på motion og action. Når vi er in motion, så planlægger, dokumenterer og taler vi. Det er adfærd, som kan være vigtig, men ikke i sig selv giver et resultat. I action mode, der handler du.
In motion: Jeg læser baggrundsstof til rapporten. In action: Jeg åbner word-dokumentet og går i gang med at skrive.
Motion er attraktiv, fordi den er mindre besværlig end action. Det typiske arnested for motion er personaledagen eller seminaret. Der hvor vi snakker, får inspiration og diskuterer. Det føles som om, at vi allerede har gjort noget ved det.
Konsekvensen er, at personaledage ofte ender med at lægge ekstra arbejdsopgaver oven i driften. Første regel er derfor: Når du rammes af en motivationsbølge, skal du prioritere action. Ikke motion.
4. Træf beslutninger i nuet, der gør den fremtidige adfærd lettere
Du skal udføre handlinger i nuet, der fjerner eller minimerer friktionen for den ønskede adfærd i fremtiden. Du skal gøre den ønskede adfærd lettere. Derudover skal du gøre en handling i nuet, der maksimerer friktionen for den uønskede adfærd og dermed gør den uønskede adfærd sværere.
Antabus er et eksempel på de to strategier. Man accepterer behandlingen, når man er på en motivationstop, og når så lysten melder sig, har man gjort det sværere for sig selv at falde i.
Hvis du reelt gerne vil gøre noget ved jeres arbejdsmiljø, så starter du på jeres personalemøde ved at ringe til de berørte parter og lave forpligtende aftaler.
5. Lav en planlægningsintention
Du skal have en plan. Og den skal være detaljeret.
Problemet med mange af de forandringer, vi gerne vil skabe, er, at de er født og dør i konferencelokaler, hvor folk nikkende siger til hinanden:
– Vi skal stramme op på projektledelsen
– Vi skal have borgerne i centrum
– Vi skal have digitalisering øverst på dagsordenen.
Din største fjende er, at du er overmodig i konferencelokalet og ikke føler, du har brug for en plan. Men studier viser, at effekten af faktisk at lægge en konkret plan er målbar.
6. Byg en ny kontekst
Du kan tale om samarbejde på tværs af siloer fra nu af og til helvede fryser til, men hvis den nye adfærd skal løses i nøjagtig samme kontekst, kommer det ikke til at ske.
I stedet for at fokusere på motivationen skal du fokusere på at ændre konteksten. En leder var fx træt af PowerPoints, og skruede projektorerne ud af loftet i mødelokalerne. Det handlede ikke om at holde en brandtale om, at PowerPoints æder os op. Det handler om at skabe en ny kontekst, hvor det er naturligt, at man ikke viser dem. En anden leder afskaffede et centralt review af projekter. Og på tværs af afdelingen blev der lavet nye projektgrupper for at ændre konteksten, så det blev umuligt ikke at dele viden på tværs af projektsiloerne.
Det er omsonst at forsøge at motivere andre mennesker. I stedet handler det om at skabe et miljø, hvor deres egen motivation kan blomstre.
Artiklen er skrevet på baggrund af bogen ”Jytte vender tilbage” som Morten Münster netop har udgivet. Bogen sætter fingeren på de ømme punkter, vi alle kan relatere os til i såvel arbejds- som hjemmesituationer, når det kommer til at gennemføre forandringer. Læs mere om den her
