Når så mange organisationer har udvist det, man med en samlebetegnelse kan kalde for ’resiliente modsvar’ på krisen, bliver det nu relevant at spørge om denne nyfundne tilpasningsdygtighed vil ’bide sig fast’, eller om organisationen, som sivet i vinden, svajer tilbage til sit udgangspunkt?
Hvad er resiliens og agilitet?
For at sikre et fælles udgangspunkt, er det relevant at definere de to begreber ’resiliens’ og ’agilitet’. Specielt ’agilitet’ har haft flere definitioner, og på samme måde har ’resiliens’ været et omdiskuteret begreb med forskellige betydninger.
1. Resiliens – Evnen til at tilpasse sig som respons på pres, kriser og modgang. Resiliens i denne definition handler ikke om ’robusthed’, men om tilpasningsdygtighed, og beskriver en ’reaktiv’ kompetence, hvor man som organisation formår at respondere kompetent på et udefrakommende pres.
2. Agilitet – Evnen og modet til at læse og handle på skiftende omstændigheder med et bredt repertoire. Agilitet i denne definition beskriver en ’proaktiv’ kompetence, hvor man som organisation er i stand til at læse og handle rettidigt og kompetent i en given situation.
Ved første øjekast virker de to begreber relativt ens, men den vigtige forskel ligger i resiliens som en ’reaktiv’ kompetence og agilitet som en ’proaktiv’ kompetence (Pulakos, 2019). Hvor resiliens er en reaktion på pres og modstand, så er der i den agile organisation ikke krav om tilstedeværelsen af aktiv modstand for at være tilpasningsdygtig. Den agile organisation er i udgangspunktet lærende og innovativ – kontinuerligt i færd med at læse sin situationen og smidigt tilpasse sig skiftende omstændigheder (Pulakos, 2019; Snabe & Trolle, 2018).
Det er interessant at anskue COVID-19 ud fra netop disse to begreber, da både private og offentlige organisationer, i årevis har bøvlet med at blive mere agile bl.a. grundet rigide silostrukturer og tunge styringsmekanismer. Under COVID-19 beretter mange organisationer, at de i høj grad har formået at udvise en resiliens og omstillingsparathed, som førhen virkede utænkelig.
Læs også: Nye spilleregler: Sådan leder du både hjemmearbejdet og arbejdet på kontoret
Den akutte situation har lært os at tænke ud af boksen
Et konkret eksempel på en organisation, som præsterede at forandre sig mærkbart under krisen, kommer fra Anæstesi- og Operationsklinikken ved Juliane Marie Centret på Rigshospitalet, hvor Arash Afshari, forskningsansvarlig overlæge udtaler til Politiken:
“Vi har set, hvor hurtigt vi faktisk kan ændre ellers træge arbejdsgange, nye retningslinjer udarbejdes og indføres lynhurtigt, vi får nu tilladelser til videnskabelige forsøg på under 48 timer, som normalt tager seks uger eller mere. Vi har været nødt til at være innovative på en måde, vi aldrig har været før, på grund af pandemien. Med en stejl læringskurve har den akutte situation lært os at tænke ud af boksen. På hospitalerne har vi tidligere været fastlåst i rigide afdelinger, centre og matrikler, men nu flyttes alt lynhurtigt rundt på tværs af afdelinger, hvis det giver faglig mening. Vi er alle fleksible på en måde, der var utænkelig for to måneder siden. Og hold kæft, det er fedt”.
Politiken, 2020.
Også i det private opstod der hurtigt mange eksempler på resiliente responser på krisen. Lego præsterede på tre uger at designe og starte en produktion af visirer til sundhedsvæsenet, mere end 20 destillerier omstillede deres produktion fra alkohol til håndsprit, som fx Carlsbergs samarbejde med både Ørsted og Staten, og Matas digitale udvikling rykkede sig ”tre år frem på tre uger”. Også den hurtige og massive omlægning til digitalt medieret hjemmearbejde og virtuel ledelse vidner om en høj grad af organisatorisk resiliens.
Både nationalt og internationalt kan der findes mange flere eksempler på resiliente responser. Det fælles kendetegn for dem alle er organisationernes evne til at reagere hurtigt og smidigt – eksempelvis tydeliggjort i Legos udtalelse om deres omstilling til produktion af visirer: ”Normalt tager det ca. et halvt år at lave en ny støbeform til en ny legoklods, men det har blot taget tre uger
med visirerne” (Børsen, 2020). Når vi nu alle sammen på én gang er tvunget ud i at skulle gentænke vores praksis, hvordan kan vi så sikre, at læringen ’bider sig fast’?
Læs også: 5 anbefalinger til et styrket samarbejde efter corona
Svært at ændre på ’plejer’
I en stadig mere omskiftelig verden er der brug for at udvikle stærkere organisatoriske kompetencer med fokus på proaktiv agilitet, læring og innovation. Udfordringen ligger i, at selvom en organisation momentalt udviser evnen til resiliente responser under presset fra COVID-19, så er det ikke nogen garanti for, at dennes erfaring kan omsættes til organisatorisk læring, der bider sig fast. Det kræver langt mere at omsætte enkelte resiliente responser til langsigtet strategisk agilitet for en organisation. Risikoen for, at vi, som sivet i vinden, svajer tilbage til vores udgangspunkt i fastlåste siloer og tunge styringsmekanismer, er overvejende stor, og al forskning inden for adfærdspsykologi peger på, at vi har en tilbøjelighed til at vende tilbage til gamle vanemønstre, når faren driver over.
Pointen er derfor:
(1) COVID-19 krisen har givet mange organisationer positive erfaringer med resiliente responser på uforudsete udfordringer under presset fra en pandemisk krise.
(2) Disse erfaringer skaber et åbent vindue for transformativ organisatorisk læring – fundamentale ændringer af praksis for ledelse, organisering og samarbejde.
(3) Men, det kræver stor ledelsesmæssig opmærksomhed at omsætte disse erfaringer til strategisk agilitet som en blivende organisatorisk kompetence.
Det er bydende nødvendigt for ledelsen at stille sig i front og forankre læringen fra krisen, så man er bedst muligt klædt på til ’en ny normal’, hvor de, der omsætter deres resiliente responser til langvarig strategisk agilitet, kommer bedst muligt fra start.
Læs også: 5 råd: Sådan leder du dine medarbejdere gennem genåbningen
5 parametre: Når den nye virkelighed skal fastholdes
Du kan evaluere jeres resiliente modsvar på COVID-19 op imod fem parametre, der er nødvendige at forholde sig til, hvis man som organisation ønsker at oparbejde strategisk agilitet som en central kompetence. Parametrene tager
udgangspunkt i resiliens-forskning (OECD, 2019) samt forskning i succesfulde agile transformationer
(McKinsey, 2021).
Det er disse følgende fem centrale organisatoriske parametre, som bør evalueres:
- Strategi: Har vi som organisation et stærkt formål (purpose), og er der overensstemmelse imellem vores purpose og den værdi, vi skaber for vores borgere/kunder?
- Struktur: Er vi rigidt struktureret, eller kan vi reorganisere os, hvis/når vores borgeres/kunders behov ændrer sig?
- Processer: Arbejder vi efter få, klart formulerede prioriteter, eller jagter vi for mange mål?
- Ledere & Medarbejdere: Har vi en kultur, der vægter psykologisk sikkerhed, samarbejde og læring, eller har vi en nulfejlskultur, der kun værdsætter individuelle præstationer?
- Teknologi: Har vi de rigtige teknologier til rådighed, der gør os i stand til at samarbejde mest muligt effektivt, og så vi kan tiltrække de bedste talenter?
De fem ovenstående parametre danner en forskningsbaseret ramme, og kan bruges, hvis man som organisation ønsker at oparbejde strategisk agilitet som en central kompetence. Set i relation til læringen fra COVID-19, bliver det med udgangspunkt i OECD’s resiliens-forskning relevant at kigge på de fem parametre ud fra følgende spørgsmål:
- Mestrede vi disse kompetencer før krisen, og hvor oplevede vi positive og negative konsekvenser som resultat heraf?
- Hvilke kompetencer oparbejdede vi under krisen, der bidrog til at absorbere de negative konsekvenser? Hvad gjorde vi, som forstærkede de negative konsekvenser?
- Hvilke af disse erfaringer er vigtige, at vi fastholder og udvikler, og hvilke skal vi aflære igen?
Ved at analysere hvordan man som organisation ’reaktivt’ enten formåede eller ikke formåede at tilpasse sig COVID-19’s nye virkelighed, kan man identificere de kompetencer, man proaktivt bør arbejde på fremadrettet for at styrke sin organisations strategiske agilitet, så man ikke, som sivet i vinden, svajer tilbage til sit udgangspunkt.
Litteratur:
Accenture (2019):
• https://www.accenture.com/nl-en/insights/strategy/move-fast-thrive.
Børsen (2020):
• https://borsen.dk/nyheder/investor/matas-boss-vi-er-paa-tre-uger-rykket-tre-aar-frem.
Børsen (2020):
• https://borsen.dk/nyheder/virksomheder/lego-stober-13500-visirer-i-dognet.
Carlsberg (2020):
• https://carlsbergdanmark.dk/newsroom/carlsberg-brygger-1-4-mio-liter-alkoholbase-omugen-
til-handspritproduktion-i-nyt-samarbejde-med-orsted-ree-og-staten-i-lyset-afcorona-
krisen/.
CSR (2020):
• https://csr.dk/danske-destillerier-starter-produktion-afh%
C3%A5ndsprit#:~:text=20%20destillerier%20har%20indtil%20videre,Det%20skriver%20f
%C3%B8devarewatch.dk.
McKinsey (2021):
• https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-impact-ofagility-
how-to-shape-your-organization-to-compete.
McKinsey (2020):
• https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/ready-set-goreinventing-
the-organization-for-speed-in-the-post-covid-19-era.
