6 typer lederadfærd der skaber forandringskynisme

Hvordan håndterer du medarbejdere, der er imod forandringer?

For det første: Alle mennesker kan lide nogle forandringer. Så længe det er deres egne.

For det andet: Det er en doven analyse.

Det gode spørgsmål er: Hvorfor er der modstand? Går du lidt arkæologisk til værks, finder du ud af, at der ofte er gode grunde.

Disse gode grunde skaber det, som to norske forskere kalder: Forandringskynisme.

Forandringskynisme opstår, når medarbejdere tidligere har haft dårlige oplevelser med forandringer, og derfor med rette sidder med let krydsede arme, når de hører om den næste forandring, der er undervejs.

De to forskere hedder Oscar Amundsen og Trond Kongsvik, og de navngav begrebet på baggrund af empirisk forskning i større organisationer gennem interviews med medarbejdere og ledere.

Den danske ledelsesrådgiver og forfatter Bo Vestergaard arbejder med begrebet og har samlet Amundsens og Kongsviks resultater i en artikel med seks overskrifter kombineret med et citat fra en medarbejder.

Så her er de seks typer ledelsesadfærd, der skaber forandringskynisme – tilsat medarbejdercitater fra undersøgelsen:

1. Forandring bare fordi

“Jeg tænker ofte, at de finder på noget nyt for at finde på noget nyt. Det er svært at se, hvordan forandringen løser nogle presserende, praktiske problemer, vi oplever i driften.”

Min note: Nej, det gør ledere ikke. Men presset for at skabe forandringer har for længst passeret behovet. Ledere kan ikke længere se forskel, fordi de bliver vurderet på handlekraft og synlige initiativer.

2. For meget på én gang

”Der bliver igangsat flere forandringsindsatser, end medarbejdere og ledere i frontlinjen kan give fokus og håndtere, uden det går ud over driften eller implementering af andre igangværende forandringsindsatser.”

Min note: Hørt.

3. Praksisfjernt

“Det er svært at se, hvordan de abstrakte ideer, der i sig selv lyder meget rigtige, kan knyttes til det arbejde, vi laver i driften. Der er langt flere praksisrelevante problemer og løsninger at tage fat i, hvis de spurgte mig.”

Min note: Hvor er det sandt. Den store strategi-fetish i de højere ledelseslag bliver desværre ofte dyrket på bekostning af samtalen om, hvordan de fine ord skal omsættes til praksis.

4. Pseudoinvolvering

“Vi blev bedt om at komme med vores input, men det blev ikke brugt til noget. Det virkede som om, at beslutningen var taget på forhånd.”

Min note: Det er, hvad jeg kalder for ’Tivoli-kørsel’, hvor medarbejderne bliver sat op i veteranbilerne i Tivoli og får at vide, at de kan køre hen, hvor de vil. Men de kan jo godt se, at sporene er lagt på forhånd.

5. For små mulighedsrum

“De ’længere oppe’, som formulerer forandringen, ved ikke rigtigt, hvilke konsekvenser det har, hvis vi gør det, de siger. De burde have givet os lidt mere rum til selv at udvikle løsninger og træffe beslutninger.“

Min note: Gør dette menneske til leder.

6. Topledelsen følger ikke op

”Vi har været i gang x måneder, og ingen undersøger systematisk, hvad effekten er i driften. Det virker som om, at de, der tog initiativ til forandringen, ikke interesserer sig for, om den skaber de resultater, der var formålet med forandringen.”

Min note: Ledelsen vil være uenig her. De føler ikke, de laver andet end at måle på resultaterne. Og derfor er det tankevækkende, at oplevelsen er så forskellig.

I virkeligheden er det uinteressant, om de forandringskyniske medarbejdere har ret eller ej. Men at underkende deres oplevelse er givetvis nummer syv på listen.