Grundtanken i AI er, at forandring og udvikling i en organisation bedst skabes ved at engagere organisationens medlemmer i aktivt og systematisk at lære af deres succeser. Det gøres ved at rette fokus på medlemmernes mest vellykkede og succesrige handlingsmønstre i arbejdet og dermed inddrage forståelsen af den bedste praksis som en aktiv del af medarbejderens kompetencer.
Andet trin er med afsæt i bedste praksis at opstille og beskrive fremtidige successcenarier. Herefter lægges en konkret mål- og handlingplan for realiseringen af disse.
En visionsdrevet tilgang til forandring og udvikling
Forandring og problemløsning skal med andre ord tage udgangspunkt der, hvor organisationen fungerer bedst. Det skaber ofte kreative og konstruktive udviklingsprocesser. Formuleret i én sætning sætter AI fokus på og udnytter den kreative spænding mellem den bedste nuværende praksis og artikulerede, fællesgjorte billeder af den ideelle praksis, og omdanner det til konkrete handlinger.
Med dette udgangspunkt adskiller AI sig markant fra mange andre ledelsesteorier og udviklingstilgange ved at tænke udvikling som noget, der ikke er direkte koblet til at løse problemer og rette eller forebygge fejl. I stedet understreges nødvendigheden af at skabe positive, selvforstærkende arbejdskulturer; et aspekt, der samles i begrebsdannelsen det heliotropiske princip.
Ordet heliotropisk er sammensat af det græske helios (sol) og trope (vending). Traditionelt bruges udtrykket i forbindelse med planter der drejer sig efter solen, som vi kender det fra for eksempel solsikken. Dette begreb føres over i organisationstænkningen, hvor det betegner det udviklingsprincip, at både individer og organisationer har en tendens til at handle i nuet ud fra deres forestillinger om fremtiden. Jo lysere fremtidsudsigter, desto stærkere udviklingseffekt i positiv retning, og omvendt: jo mørkere, desto mere negativ udvikling. Med andre ord fører positive forestillingsbilleder af fremtiden til positive handlinger i nutiden.
Modellen
5F-modellen er en konkret måde at operationalisere denne grundtanke i den anerkendende og ressourceorienterede tilgang. Modellen er en fordansket videreudvikling af 3D-modellen, som en af grundlæggerne af AI, David Cooperrider, opstillede. Som nævnt er modellen velegnet til stort set alle udviklingsprocesser. I det følgende vil vi præsentere den med udgangspunkt i en coachingsamtale.
Modellen kan rent grafisk stilles op på mange måder, men har som basis fem faser:
Fase 1. (Fokuser):
Her fokuseres der på den kompetence eller organisatoriske færdighed, som medarbejderen og coachen i fællesskab aftaler, skal udvikles.
Fase 2 (Forstå):
I fase 2 begynder de at indsamle viden om, hvordan færdigheden hidtil er kommet til udtryk i medarbejderens arbejde. Udforskningen skal være baseret på vellykkede episoder og har til formål at beskrive og forklare de sammenhænge, der illustrerer medarbejderens bedste praksis.
Fase 3 (Forestil):
Her rettes fokus mod fremtiden og mod medarbejderens ønsker og ’drømme’ om den ideelle praksis. (Ofte kan det i en dansk arbejdssammenhæng virke lige svulstigt nok at tale om drømme; så kan man i stedet bruge ’visioner’ eller ’forestillinger’). Hensigten med denne fase er at udfordre medarbejderens vante tanker og selvforståelser ved at sætte dem op imod et artikuleret billede af, hvordan det kunne være.
Fase 4 (Fastslå):
I denne fase kobles det eller de billeder, der netop er blevet artikuleret, til de situationsbeskrivelser, man fandt frem til i fase to, og der tales om, hvilke aspekter af forestillingsbillederne, der har særlig relevans for det videre udviklingsarbejde. Her opstår den kreative spænding mellem bedste praksis og billederne af den ideelle praksis, og dette udmøntes i konkrete målsætninger.
Fase 5 (Frigør):
I sidste fase laves så konkrete handlingsplaner for realiseringen af målsætningerne.
Hele denne proces kan gennemløbes i en enkelt coachingsamtale, som i det følgende eksempel med en salgsmedarbejder, der ønsker at blive bedre til kundekontakt og salgsmøder:
Fase 1:
Her fastlægges det, at fokus er på at optimere kundekontakt og salgsmøder.
Fase 2:
Herefter går coachen direkte over til at spørge ind til eksempler på bedste hidtidige praksis og mest vellykkede oplevelser med at afholde salgsmøder med kunderne:
• Beskriv de episoder, hvor din kundekontakt er lykkedes bedst.
• Hvad gjorde du, som skabte det?
• Hvordan forberedte du dig?
• Hvilke rutiner, tilgange, metoder m.m. brugte du?
Coachen kan med fordel løbende opsummere de erfaringer, medarbejderen fortæller om, og som afslutning bede medarbejderen sammenskrive de vigtigste rutiner og tilgange. Allerede i denne fase ligger der en positiv effekt, idet medarbejderen får rettet fokus på alle de ting, han gør, som allerede lykkes, og derved opbygger en mere positiv tænkning om sig selv som aktør på feltet.
Fase 3:
I denne fase bevæger coach og medarbejder sig et niveau op fra den aktuelle situation og retter fokus mod medarbejderens forestillinger og visioner for den fremtidige kundekontakt. Ofte vil denne fase foregå i nutidssprog og indbefatte spørgsmål som:
• Hvor forestiller du dig, at du kan nå hen med din kundekontakt om f.eks. et år fra nu?
• Hvad er det bedst mulige salgsmøde, du kan afholde?
• Beskriv det helt konkret! Hvad gør du? Hvad siger du? Hvordan modtager du kunden? Hvordan afslutter du handlen?
• Hvilke rutiner, tilgange, metoder m.m. bruger du?
• Hvordan oplever kunden det?
Hensigten med denne øvelse er som nævnt at udfordre og udvide medarbejderens vante tanker, handlingsmønstre og selvforståelser. Da de nye fremtidsbilleder er dannet i direkte forlængelse af allerede eksisterende succeser (fase 2), opleves de oftest som sammenhængende og realistiske.
Fase 4:
I denne fase fastslås, hvilke tiltag medarbejderen skal satse på at realisere. Der defineres konkrete målsætninger, som formuleres i handlingsorienterede statements. F.eks.:
• Mine kunder oplever til hvert eneste møde, at jeg har målrettet mit tilbud specifikt til deres behov.
• Når kunder retter skriftlig henvendelse, sørger jeg for altid at svare dem hurtigt, sagligt, imødekommende og fyldestgørende. I perioder med stort tidspres sørger jeg for at underrette kunderne om, at jeg har modtaget deres henvendelse og vil svare snarest.
• Mine kunder oplever i hver eneste situation, at jeg tager deres behov særdeles alvorligt, og at jeg prøver at forudsige behovene.
Hvor fase 3 er en fri, dialogisk og kreativ udforskning af muligheder i fremtiden, går medarbejderen i fase 4 ind og arbejder med at udvælge de tiltag, han vil satse på, og opstiller konkrete og forpligtende målsætninger for det.
Fase 5:
I denne fase er målet at definere de handlinger og handleplaner, som kan realisere de målsætninger, som blev skabt i fase 4. Vi kalder fasen Frigør, fordi det ofte opleves som legende let at frigøre de handlinger, der skal til for at nå målsætningerne (fordi forestillingsfasen som regel rummer de fleste af de nødvendige løsninger – medarbejderen beskriver jo helt konkret, hvad og hvordan han gør, når det lykkes for ham).
Med dette forløb igennem de fem faser har medarbejderen altså – i løbet af én samtale – gennemanalyseret sin bedste praksis med kundekontakt og salgsmøder, og via forestillinger og visioner for den ideelle praksis formuleret konkrete målsætninger, samt lavet handleplaner, som kan realisere målsætningerne.
Som vi har været inde på, kan 5F-modellen med lige så stor virkning bruges i forbindelse med udviklingsforløb, som fx visionsprocesser, fastlæggelse af strategiske indsatsområder, trivselssamtaler mv.
Læs mere:
Artiklen er tidligere bragt på Lederweb i 2010
Tænk i forskellighed når du kommunikerer – Introduktion til Appreciative Inquiry
